Den Turnaround mit der Optimierung des Einkaufs beschleunigen

Wenn die Not akut und die Steigerung der Ertragskraft zwingend wird, ist der Verhandlungsmarathon im Einkauf eines der Schlüsselinstrumente des Turnaround Managers um Liquidität zu schaffen und die Kosten nachhaltig zu senken.

Konfrontiert mit intensiviertem Wettbewerb und steigenden Kosten legen erfolgreiche Unternehmen ihren Handlungsfokus auf Massnahmen mit maximaler Cash-Wirkung. Mehr als 50% der Ausgaben des typischen Industrieunternehmens fliessen zu den Lieferanten. Nehmen wir aufgrund der Erfahrung an, dass in jedem Fall Materialkosteneinsparungen wenigstens 5% erzielbar sind. Das bedeutet, dass der Einkauf in den meisten Industrieunternehmen einen Beitrag zur Steigerung des operativen Resultates von mindestens 2,5% leisten kann.

Der traditionelle Ansatz der Einkaufsoptimierung orientiert sich am etablierten Einkaufsprozess mit langfristiger Perspektive, ohne aktiven Miteinbezug von CEO und den operativen Abteilungen. Um schnelle Resultate und eine tiefgreifende Verbesserung der Ertragsfähigkeit zu erreichen, orientieren sich ertragswirksame Verbesserungsprogramme am Turnaround-Ansatz. Dieser herausfordernde Ansatz verlangt dem Management Team allerdings wesentlich mehr ab als die klassische, durch die Beschaffungsabteilung geführte Einkaufsoptimierung.

  1. Im Turnaround setzt eine strikte Ausgabenkontrolle ein. Jeder Geldabfluss wird mit den Kriterien der Ertragsverbesserung beurteilt. Fokussiert wird auf Massnahmen, die beschleunigt auf die Verbesserung des Cash Flows hin wirken.
  2. Turnaround Programme sind CEO-Agenden. Sie nehmen die gesamte Führungsmannschaft und sämtliche Abteilungen in die Pflicht. Der CEO signalisiert durch persönliche Präsenz die Top Priorität der Initiative und leitet einen Kulturwandel ein. Das Management Team stellt sicher, dass die Abteilungen Hand in Hand bei der Entwicklung von Lösungen mitwirken und den Einkauf unterstützen.
  3. Das Projekt wird mit detaillierten Massnahmenplänen geführt. Das Erreichen der vordefinierten  Key Results (Erfolgstreiber) wird in enger Taktung verfolgt. Das Projektteam schafft zusätzliche Dynamik und Transparenz in dem es die Koordination und das Massnahmentracking in den War Room der Restrukturierung integriert. Diese Offenheit und breite Abstützung verankert die Akzeptanz des Projektes auf allen Ebenen.
  4. Der CFO oder das Controlling dokumentieren die G&V-Wirkung zeitnah und thematisieren den Fortschritt in den Milestone Sitzungen.

Zum Start der Verbesserungsinitiative werden mit einer kurzen Potentialanalyse die Erfolgshebel und Prioritäten festgehalten. Darauf basierend wird das Projekt mit der Formulierung aggressiver Ziele, Schlüsselresultate und Massnahmenplänen strukturiert.

Im der ersten Phase werden diese Schlüsselresultate mit einem Verhandlungsmarathon realisiert. Verhandlungsmarathon heisst nonstop Produktkategorie um Produktkategorie transparent vorbereitet und durch verhandeln. Die Lieferanten werden in die Pflicht genommen einen Beitrag zur erfolgreichen Geschäftsbeziehung zu leisten und werden mit Konkurrenzangeboten konfrontiert. In diesem Marathon werden die Einkäufer nicht alleine gelassen. Das Vorgehen und die Verhandlungsführung ist ein Team Effort, in dem Konstruktion, Produktion und Vertrieb mitagieren. Der CEO stellt sich auch in der Aussenwirkung aktiv hinter das Projekt und signalisiert damit die Ernsthaftigkeit. Wichtige Verhandlungen sind ein Prozess, in dem abgesprochene Rollen zu spielen sind, damit optimale Resultate erreicht werden.

Mit dem Ziel das volle Potential auszuschöpfen, kommt das Unternehmen nicht um den Beizug externer Spezialisten herum. Der Interim-Geschäftsführer / CRO muss die Restrukturierung vorantreiben und die parallel laufenden Initiativen koordinieren. Der Verhandlungsmarathon verlangt für sechs bis neun Monate einen nicht zu unterschätzenden intensiven Einsatz. Der Externe fokussiert sich voll und ganz auf das Projekt und bringt wirksame Methodenkompetenz ebenso wie das notwendige Benchmark-Wissen der Branche mit.

Nach dem die ersten Erfolge realisiert worden sind, stellt sich im Unternehmen in der Regel eine sehr zuversichtliche Haltung zur Fähigkeit die Kostenpotentiale zu heben ein. Über die Verbesserung der Einkaufskonditionen (cost cutting) hinaus werden jetzt auch tiefgreifende Massnahmen zur Stärkung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit (value-based procurement) definiert. Der Interim-CEO / CRO initiiert ein ‚Out-of-the Box‘ Denken. Mit neuen Fragestellungen hilft er der Organisation eingefahrene Pfade zu verlassen. Das kann beispielsweise bedeuten, dass Produkte durch Wertanalysen verändert werden, durch Einsatz eines Supplier Quality Engineers Produktivitätsverbesserungen im Herstellprozess der Lieferanten erreicht werden oder dass neue Lieferanten entwickelt und vom Kunden zertifiziert werden. Weil solche Änderungen in vielen Industriezweigen mit den Kunden abzustimmen sind, ist es die Aufgabe der Turnaround Managers, diese den Kunden vorzutragen und sie durchzusetzen.

Für jedes Turnaround Projekt sind ab dem zweiten Tag Massnamen zur nachhaltigen Absicherung des Erreichten zu treffen. Einkaufsoptimierungsprojekte zeigen signifikante Schwächen und Unterlassungen auf. Mit Ausnahme von Verletzungen der rechtlichen und moralischen Compliance sind diese immer als Lernanstoss für das Gesamte zu nutzen. Das Beschaffungsteam durchlebt eine Hands-on Weiterbildung in Methodik und Verhandlungsführung. Mit der neuen Konsequenz, der Verbindlichkeit und der Realisierung neuer Zusammenarbeitsformen entwickelt sich mit den Schlüssellieferanten eine engere und qualifiziertere Arbeitsbeziehung auf Augenhöhe.

Seit vierzehn Jahren führt René Bollier als Interims-Geschäftsführer und CRO (Chief Restructuring Officer) Projekte zur leistungswirtschaftlichen Restrukturierung und strategischen Repositionierung von produzierenden Unternehmungen mit besonderem Schwerpunkt in der Unterstützung von Familienunternehmen.

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Werte schaffen, Unternehmen transformieren

Value Scouting in allen Unternehmensbereichen – Leistungsverbesserung in allen Unternehmensbereichen

Unternehmensführer erleben rasche Veränderungen im Markt. Innovation, Digitalisierung, Neuausrichtung, Up-Scaling sind Suchbegriffe in der Reaktion auf diese Unsicherheit. Mehr als bisher sind Unternehmer gefordert laufend zu überprüfen, wo das Unternehmen mitspielt, die richtige strategische Positionierung zu identifizieren. Allzu oft allerdings, wird nicht genügend Zeit dafür eingesetzt, zu prüfen wie das Spiel gespielt wird. Egal in welchem Markt, ein Unternehmen unterscheidet sich vom Wettbewerb in der Art und Weise wie es Werte schafft. Und diese wie muss mit den Eigenschaften effizient, agil, ‘mit Perfektion’ beantwortet werden können.

Wenn die Leistung nicht stimmt, wenn die Margen schrumpfen, Aufträge verloren gehen, hohe Bestände anzutreffen sind, muss mit hoher Dringlichkeit und Kadenz das vorhandene Potential ausgeschöpft werden. Nichts demoralisiert die Teams mehr, als langsame iterative Verbesserungsinitiativen die keine kurzfristig greifbare Resultate bringen. Die frühzeitige kraftvolle Mobilisierung der Teams in einem ursachengerechten Massnahmenprogramm für den gesamten Wertschöpfungsprozess, gibt dem Unternehmen die notwendige Dynamik für die strategische Weiterentwicklung.

Kostenmanagement ist nur ein Teil der Aufgabe. Nach meiner Erfahrung halten Kosteneinsparungen keine zwei Jahre. Um nachhaltig Wirkung zu erzielen muss der Rotstift in einem kontinuierlich laufenden Prozess angesetzt bleiben. In erfolgreichen Fitness Programmen geht es um Grundlegendes, um vertriebliche Massnahmen zur Margenverbesserung, um Prozessoptimierungen und um Einsparungen im Einkauf. Es geht darum, mit den Teams mehr zu leisten.

Die Transformation der Prozesse bietet in jedem Unternehmen einen bedeutenden Hebel zur Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit. Jede einzelne Tätigkeit im Unternehmen muss unter die Lupe genommen und auf ihren Wertbeitrag geprüft werden. Verschwendung jeder Art ist auszumerzen. Engpässe werden beseitigt und damit ein stabiler Fluss sichergestellt. Diese Initiativen werden nicht nur in der Produktion, sondern ebenso im Engineering und in der Administration angesetzt. Prozessoptierungen sollen über die gesamte Supply Chain, auch mit den Lieferanten, geführt werden.

Es ist von entscheidendem Vorteil, wenn ein externer Restrukturierungsmanager den Prozess führt. Mit seiner Sichweise von Aussen eröffnet dieser völlig neue Lösungsansätze. Er schafft das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderungen, beherrscht das Handwerk des Change Managements und verankert die Lean Philosophie. Weil gleichzeitig das operative Geschäft höchste Aufmerksamkeit verlangt, muss er die Kadenz erhöhen. Mit funktionsübergreifenden Teams,  Projektfokus und der Einrichtung von War Rooms mobilisiert der Restrukturierungsmanager die notwendigen Management PS, etabliert einen transparenten Informationsfluss und stellt die eng getaktete Überprüfung und Korrektur der Verbesserungsmassnahmen sicher.

Eine Chance auf Erfolg hat das Projekt nur, wenn das Führungsteam die Lean Prinzipien vorlebt und das Projekt mit höchstem Engagement hands-on, out-front führt. Deshalb wird der Restrukturierungsexperte ins Führungsteam eingebunden und mit dem Durchgriffsrecht ausgestattet. In Restrukturierungsfällen übernimmt er als Chief Restructuring Officer (CRO) die operative Führung bis der Turnaround geschafft ist. Er sorgt dafür, dass das Schaffen von Werten im Fokus bleibt.

Stimmt die operative Basis, ist das Unternehmen fit für die Umsetzung von zukunftssichernden strategischen Schritte.

 

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Krisen vermeiden. Transformation anstelle von Sanierung

performance improvement

Mit dem rechtzeitigen Start eines Transformationsprogramms zur Leistungssteigerung bleibt der Handlungsspielraum auch in rauen Zeiten erhalten. Mit Beizug eines externen Transformationsmanagers steigen die Erfolgschancen.

Unternehmenskrisen stellen sich selten überraschend ein. Sehr oft allerdings werden in der laufenden Routine Signale kommender Schwierigkeiten übersehen. Mit hohem Engagement wird gegen Symptome gekämpft ohne damit die wahren Probleme aufzuarbeiten.

Die Geschwindigkeit einer negativen Entwicklung in der Ertragskrise wird leicht unterschätzt. Zögert das Unternehmen zu lange und gerät damit in die Liquiditätskrise, kommen Impulse zur Restrukturierung von aussen. Der Handlungsspielraum für das Management ist nur noch beschränkt. Sanierer werden als Notärzte oder Feuerwehr eingesetzt, das Überleben des Unternehmens muss mit rücksichtslosen Einschnitten gesichert werden.

Vorausschauende reagieren spätestens in der Ertragskrise oder initiieren Transformationsprogramme aufgrund von angenommenen Veränderungen ihres Marktes, beispielsweise aufgrund möglicher Auswirkungen der Digitalisierung. Das Unternehmen hat seine Entscheidungen noch selbst in der Hand. Eigentümer und Firmenleitung wählen eine leise Gangart, unter Einbezug der Belegschaft, solange noch Handlungsspielraum besteht.

Die hohe Dringlichkeit aber bleibt bestehen. Das Restrukturierungskonzept muss parallel zur operativen Routine entwickelt und umgesetzt werden. Mit dem zeitlich definierten Einsatz eines Transformationsmanagers erhält das Unternehmen die notwendige Kapazität und die Expertise die Transformation rasch zu konzipieren und nachhaltig umzusetzen.

Die Instrumente der Transformation sind dieselben wie in der Sanierung: Kostenoptimierung, Fokussierung auf Kernkompetenzen und Ertragssteigerung. Die Aufmerksamkeit gilt nicht der Bilanzsanierung, sondern der Erfolgsrechnung. Im Zentrum der Aktivitäten stehen die Beseitigung jeglicher Verschwendung und die Optimierung der Prozesse im Sinne einer effizienteren Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette.

Mit Unterstützung eines erfahrenen Transformationsmanagers arbeitet das Unternehmen fokussiert an der Steigerung der Leistungsfähigkeit und verbessert die Erfolgsrechnung nachhaltig. Einzelmassnahmen haben eine messbare Ertragswirkung. Massnahmenpläne zeigen auf, unter welchen Voraussetzungen und zu welchen Kosten diese Wirkung eintritt. Aktionspläne sichern eine disziplinierte Umsetzung, wer macht was bis wann.

Wenn ohne spürbare Krise der Druck von aussen noch nicht überwältigend ist, hängt der Erfolg der Massnahmen entscheidend davon ab, wie die Dringlichkeit zur Veränderung vermittelt wird. Der Transformationsmanager beherrscht nebst den Restrukturierungsmethoden auch den Change Prozess. Im direkten Zugang zu den Mitarbeitern verankert er das Transformationskonzept und mobilisiert die Belegschaft. Der Wandel läuft in kürzeren Schritten ab. Die Neuausrichtung erzeugt unternehmerische Nachhaltigkeit.

Beispiele aus der Praxis:

Auftragsorientierter Blechverarbeiter erhöht seinen Wertschöpfungsanteil und positioniert sich als Baugruppenhersteller für die Bahnfahrzeugindustrie mit planbarer Auslastung und margenstarken Projektverträgen.

Stahlwerk lernt knappe Investitionsgelder gezielt auf die Behebung von Schwachstellen zu lenken, eliminiert Produktionsengpässe und führt einen stabilen Produktions- und Materialfluss durch die gesamte Wertschöpfungskette herbei. Erhöht damit bei Vollauslastung das Produktionsvolumen mit gleichzeitig verringerten Prozesskosten.

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