Den Turnaround mit der Optimierung des Einkaufs beschleunigen

Wenn die Not akut und die Steigerung der Ertragskraft zwingend wird, ist der Verhandlungsmarathon im Einkauf eines der Schlüsselinstrumente des Turnaround Managers um Liquidität zu schaffen und die Kosten nachhaltig zu senken.

Konfrontiert mit intensiviertem Wettbewerb und steigenden Kosten legen erfolgreiche Unternehmen ihren Handlungsfokus auf Massnahmen mit maximaler Cash-Wirkung. Mehr als 50% der Ausgaben des typischen Industrieunternehmens fliessen zu den Lieferanten. Nehmen wir aufgrund der Erfahrung an, dass in jedem Fall Materialkosteneinsparungen wenigstens 5% erzielbar sind. Das bedeutet, dass der Einkauf in den meisten Industrieunternehmen einen Beitrag zur Steigerung des operativen Resultates von mindestens 2,5% leisten kann.

Der traditionelle Ansatz der Einkaufsoptimierung orientiert sich am etablierten Einkaufsprozess mit langfristiger Perspektive, ohne aktiven Miteinbezug von CEO und den operativen Abteilungen. Um schnelle Resultate und eine tiefgreifende Verbesserung der Ertragsfähigkeit zu erreichen, orientieren sich ertragswirksame Verbesserungsprogramme am Turnaround-Ansatz. Dieser herausfordernde Ansatz verlangt dem Management Team allerdings wesentlich mehr ab als die klassische, durch die Beschaffungsabteilung geführte Einkaufsoptimierung.

  1. Im Turnaround setzt eine strikte Ausgabenkontrolle ein. Jeder Geldabfluss wird mit den Kriterien der Ertragsverbesserung beurteilt. Fokussiert wird auf Massnahmen, die beschleunigt auf die Verbesserung des Cash Flows hin wirken.
  2. Turnaround Programme sind CEO-Agenden. Sie nehmen die gesamte Führungsmannschaft und sämtliche Abteilungen in die Pflicht. Der CEO signalisiert durch persönliche Präsenz die Top Priorität der Initiative und leitet einen Kulturwandel ein. Das Management Team stellt sicher, dass die Abteilungen Hand in Hand bei der Entwicklung von Lösungen mitwirken und den Einkauf unterstützen.
  3. Das Projekt wird mit detaillierten Massnahmenplänen geführt. Das Erreichen der vordefinierten  Key Results (Erfolgstreiber) wird in enger Taktung verfolgt. Das Projektteam schafft zusätzliche Dynamik und Transparenz in dem es die Koordination und das Massnahmentracking in den War Room der Restrukturierung integriert. Diese Offenheit und breite Abstützung verankert die Akzeptanz des Projektes auf allen Ebenen.
  4. Der CFO oder das Controlling dokumentieren die G&V-Wirkung zeitnah und thematisieren den Fortschritt in den Milestone Sitzungen.

Zum Start der Verbesserungsinitiative werden mit einer kurzen Potentialanalyse die Erfolgshebel und Prioritäten festgehalten. Darauf basierend wird das Projekt mit der Formulierung aggressiver Ziele, Schlüsselresultate und Massnahmenplänen strukturiert.

Im der ersten Phase werden diese Schlüsselresultate mit einem Verhandlungsmarathon realisiert. Verhandlungsmarathon heisst nonstop Produktkategorie um Produktkategorie transparent vorbereitet und durch verhandeln. Die Lieferanten werden in die Pflicht genommen einen Beitrag zur erfolgreichen Geschäftsbeziehung zu leisten und werden mit Konkurrenzangeboten konfrontiert. In diesem Marathon werden die Einkäufer nicht alleine gelassen. Das Vorgehen und die Verhandlungsführung ist ein Team Effort, in dem Konstruktion, Produktion und Vertrieb mitagieren. Der CEO stellt sich auch in der Aussenwirkung aktiv hinter das Projekt und signalisiert damit die Ernsthaftigkeit. Wichtige Verhandlungen sind ein Prozess, in dem abgesprochene Rollen zu spielen sind, damit optimale Resultate erreicht werden.

Mit dem Ziel das volle Potential auszuschöpfen, kommt das Unternehmen nicht um den Beizug externer Spezialisten herum. Der Interim-Geschäftsführer / CRO muss die Restrukturierung vorantreiben und die parallel laufenden Initiativen koordinieren. Der Verhandlungsmarathon verlangt für sechs bis neun Monate einen nicht zu unterschätzenden intensiven Einsatz. Der Externe fokussiert sich voll und ganz auf das Projekt und bringt wirksame Methodenkompetenz ebenso wie das notwendige Benchmark-Wissen der Branche mit.

Nach dem die ersten Erfolge realisiert worden sind, stellt sich im Unternehmen in der Regel eine sehr zuversichtliche Haltung zur Fähigkeit die Kostenpotentiale zu heben ein. Über die Verbesserung der Einkaufskonditionen (cost cutting) hinaus werden jetzt auch tiefgreifende Massnahmen zur Stärkung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit (value-based procurement) definiert. Der Interim-CEO / CRO initiiert ein ‚Out-of-the Box‘ Denken. Mit neuen Fragestellungen hilft er der Organisation eingefahrene Pfade zu verlassen. Das kann beispielsweise bedeuten, dass Produkte durch Wertanalysen verändert werden, durch Einsatz eines Supplier Quality Engineers Produktivitätsverbesserungen im Herstellprozess der Lieferanten erreicht werden oder dass neue Lieferanten entwickelt und vom Kunden zertifiziert werden. Weil solche Änderungen in vielen Industriezweigen mit den Kunden abzustimmen sind, ist es die Aufgabe der Turnaround Managers, diese den Kunden vorzutragen und sie durchzusetzen.

Für jedes Turnaround Projekt sind ab dem zweiten Tag Massnamen zur nachhaltigen Absicherung des Erreichten zu treffen. Einkaufsoptimierungsprojekte zeigen signifikante Schwächen und Unterlassungen auf. Mit Ausnahme von Verletzungen der rechtlichen und moralischen Compliance sind diese immer als Lernanstoss für das Gesamte zu nutzen. Das Beschaffungsteam durchlebt eine Hands-on Weiterbildung in Methodik und Verhandlungsführung. Mit der neuen Konsequenz, der Verbindlichkeit und der Realisierung neuer Zusammenarbeitsformen entwickelt sich mit den Schlüssellieferanten eine engere und qualifiziertere Arbeitsbeziehung auf Augenhöhe.

Seit vierzehn Jahren führt René Bollier als Interims-Geschäftsführer und CRO (Chief Restructuring Officer) Projekte zur leistungswirtschaftlichen Restrukturierung und strategischen Repositionierung von produzierenden Unternehmungen mit besonderem Schwerpunkt in der Unterstützung von Familienunternehmen.

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Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise

Die Liquiditätskontrolle ist eines der Schlüsselinstrumente im Cockpit jedes Unternehmers. In Perioden unvorhersehbarer Entwicklungen ist die Sicherstellung der täglichen Zahlungsfähigkeit und die Arbeit mit Szenarien für die Mittelfristplanung Kernaufgabe des Liquiditätsmanagements.

Zu viele Faktoren sind in der Krise wie im Corona Stillstand unsicher und kaum beeinflussbar, derzeit ebenso wie in den Monaten danach. Traditionelle Liquiditätsrechnungen, basierend auf Sales Forecast und Budget verlieren ihre Aussage. Plötzlich zahlen zuverlässige Kunden nicht. Ware in Arbeit explodiert, weil Produkte aufgrund nicht gelieferter Zukauf Komponenten nicht fertiggestellt werden. Trotz grossem Einsatz der Mitarbeiter sinkt die Produktivität aufgrund der ad-hoc Organisation. Leistungen werden nicht fakturiert, weil die Monteure die Anlagen im Ausland nicht in Betrieb nehmen können. Und dies alles auf einmal.

Gut wirtschaftende Unternehmen kommen ohne weiteres einige Monate durch den Lock-down, wie wir ihn gerade erleben. Abgesichert durch nicht beanspruchte Banklimiten und das umgehend eingerichtete Auffangnetz der staatlichen Kreditgarantien werden die meisten Unternehmen diese Periode unversehrt durchtauchen. Aber was kommt danach? Kredite werden zurückbezahlt, verzehrte Polster bräuchte das Unternehmen für seine erfolgreiche Entwicklung. Und wie gehen wir mit einer möglichen zweiten Welle im Herbst um?

Die Einrichtung eines Cash Office im Sinne eines War Rooms und das Arbeiten mit Szenarien etabliert Transparenz und führt zu besseren Managemententscheiden.

Cash Office (War Room)

Im Cash Office kommen die Verantwortlichen des Unternehmens täglich zu einer kurzen Lagebesprechung zusammen:

  • Tägliche Überprüfung ob erwartete Einzahlungen tatsächlich erzielt werden und ob geplante Auszahlungen aufgeschoben oder gestrichen werden können
  • Tägliches aktualisieren des Risiko Dashboards
  • Erarbeiten von ad-hoc Massnahmen zur konsequenten Senkung des Cash Abflusses: Bestandesoptimierung, Aufschub von Investitionen auf ein Minimum, strikteres Debitoren-/Kreditorenmanagement und unmittelbar wirksame Kostenreduktionen.
  • Verbindliches Massnahmentracking zur Sicherstellung der Umsetzung
  • Vorbereiten des Wiederanlaufs des Normalzustandes

War Room (Tableau de Bord Konzept)

Im Turnaround Management steigern War Rooms die Entscheidungsfähigkeit und die Qualität des Umsetzungsmanagements deutlich. Alle Verantwortlichen kommen täglich zu einer kurzen Stehung im War Room zusammen. Kernidee ist die konzentrierte, tagaktuelle Visualisierung aller relevanten Daten an den Wänden. Ressourcen, Erreichen der Ziele, Hindernisse sind für alle sofort erfassbar. Jeder Teilnehmer hat vor dem Meeting seine Daten aktualisiert, bereitet nach dem Meeting seine Themen nach. Basierend darauf werden im Raum Entscheidungen getroffen und eine stringente Massnahmenumsetzung verfolgt.

Szenario Management

 

Das Krisenteam erarbeitet mit Szenarien eine transparentere Sichtweise auf die möglichen Entwicklungen. Jeder Bereichsverantwortliche trägt seine Szenario Annahmen ins Team. Die relevanten Annahmen werden zusammengefügt und zu einem Szenario Cockpit des Unternehmens integriert.

Eine einfache Heat Map visualisiert, welche Entwicklungen das Unternehmen verkraften kann und zeigt die Bedingungen und den Zeitpunkt auf, wann ein kritischer Liquiditätsengpass eintritt und ob die Mittel für den Wiederanlauf der Produktion ausreichen.

Das Führungsteam leitet daraus situationsgerecht  Massnahmenpakete ab, die sofortige Wirkung erzeugen.

Mit Sicht in die übernächste Geländekammer und mit vorbehaltenen Entschlüssen sichert sich das Unternehmen auch bei einer sehr negativen Entwicklung den notwendigen Handlungsspielraum.

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