Transformation: Nachhaltige Restrukturierung

Transformation: Nachhaltige Restrukturierung 1
Nachhaltige Restrukturierung

«Das haben vor Ihnen schon andere versucht». Mit dieser Aussage frustrierter Mitarbeiter wurde ich bei der Übernahme der Führung in die Krise geratener Unternehmen schon mehrfach konfrontiert. 
–         Weshalb gehen viele Unternehmen mehrmals durch schmerzhafte Restrukturierungsprozesse?
–         Weshalb bewirken viele Turnarounds keinen nachhaltigen Unternehmenserfolg?
Weil sich viele zu früh, gleich nach der ‘Down-Phase’, am Ziel sehen.
Weil zu oft die mühsame Transformation und die anspruchsvollen Wachstumsprogramme der ‘Up-Phase’ ausgelassen werden.

Michael Hengstmann von Executive Interim Partners (EIP) bringt die wesentlichen Schritte einer nachhaltigen Restrukturierung auf den Punkt. https://executive-interim-partners.de/allgemein/nachhaltige-restrukturierung

Prozess der nachhaltigen Restrukturierung

Phase 1: Restrukturierung (Down Phase) 6-9 Monate

Ziel: Existenzsicherung

  • Liquiditätssicherung
  • Refinanzierung
  • Vertrauensrückgewinnung
  • Kostenreduzierung
  • Rentabilitätssteigerung, Bereinigung des Produktportfolios
  • Operational Excellence, Prozessoptimierung

Phase 2: Transformation – Revitalisierung (Up-Phase) 12 – 24 Monate

Ziel: nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit

  • Strategische Neuausrichtung
  • Geschäftsmodell Re-Design
  • Produktionsoptimierung, Anpassung der Wertschöpfungsstruktur, Innovation
  • Praktikable, transparente KPI Systeme
  • Neustrukturierung Organisation und Führung
  • Wandel der Untenehmenskultur

Phase 3: Umsatzwachstum (Up Phase)

Ziel: zurück auf den Wachstumspfad

  • Definition Wachstums- und Vertriebsziele
  • Bestandskundenmanagement
  • Neuprojekt- und Neukundenakquise
  • Sicherstellung Wachstumsfinanzierung
  • Top-Line Wachstum

https://executive-interim-partners.de/allgemein/nachhaltige-restrukturierung

Bewährt: Einsatz eines CRO (Chief Restructuring Officer), CTO (Chief Transformation Manager)

Die Chancen eines Turnarounds, nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und finanziellen Erfolg herbeizuführen, steigen mit dem Einsatz interimistisch eingesetzter Spezialisten für schwierige Unternehemenssituationen ausschlaggebend. Der/die Externe wird als CRO oder CTO zeitlich beschränkt für die Bewältigung der besonderen Situation als Geschäftsführer oder als Mitglied der Geschäftsleitung eingesetzt. Die Wahrnehmung der Markt- und Technikkompetenz bleibt Aufgabe der bestehenden Geschäftsleitungsmitgieder. Der CRO / CTO ist Generalist. Er geht den Wandel mit der Erfahrung aus der Bewältigung vergleichbarer Herausforderungen an. Unabhängig (nicht in die alten Entscheidungen involviert) und mit ganzheitlich unternehmerischer Sicht. Er fokussiert die gesamte Organisation auf die Umsetzung der Veränderung.

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Liquiditätsplanung: So schützen sich erfolgreiche Unternehmen vor Überraschungen

Liquiditätsplanung: So schützen sich erfolgreiche Unternehmen vor Überraschungen 2
Vorausschauende rollende Liquiditätsplanung, integriert mit der Einkaufs- und Vertriebsplanung, schützt vor Überraschungen

Rahmenbedingungen einer aussagekräftigen Liquiditätsplanung

Immer wieder treffe ich auf Unternehmen, die nicht über eine vorausschauende und laufend aktualisierte Liquiditätsrechnung verfügen.

Templates können einfach im Internet heruntergeladen werden. Die Herausforderung speziell im Maschinen- und Anlagenbau liegt darin, die Liquiditätsplanung auch bei Planabweichungen aktuell zu halten. Hier einige Empfehlungen aus der Praxis:

  1. Führen Sie die Liquiditätsplanung auf monatlicher Basis.
    • schwankende Auslastung und langlaufende Projekte können zu erheblichen vorübergehenden Liquiditätsengpässen führen. In einer Jahresbetrachtung sind diese nicht ersichtlich.
  2. Überarbeiten Sie die Inputs zur Liquiditätsplanung monatlich.
    • Geplante Verkaufsprojekte verzögern sich und damit der Geldfluss
    • Die stockende Supply Chain führt zu verlängerten Durchlaufzeiten. Die dadurch erhöhte ‘Ware in Arbeit’ bindet Kapital.
  3. Planen Sie 24 Monate (mit abnehmender Detailtreue)
    • Die EU Restrukturierungsrichtlinie definiert ‘drohende Zahlungsunfähigkeit’: wenn das Unternehmen innerhalb eines Prognosezeitraums von 24 Monaten zahlungsunfähig wird und eine nicht gedeckte Finanzierungslücke aufweist.
  4. Berücksichtigen Sie die tatsächlichen Zahlungsbedingungen.
    • Die vom Vertrieb bei Auftragsvergabe realisierten Zahlungsbedingungen weichen eventuell erheblich vom Angebot ab.
  5. Bilden Sie die Wirkung der Inflation in der Liquiditätsplanung ab.
    • Fakturabeträge bei Fälligkeit später Teilzahlungen entsprechen bei Durchlaufzeiten von mehr als 6 Monaten real nicht mehr dem vereinbarten Geldwert.
  6. Verankern Sie die Planungsverbindlichkeit in der Organisation.
    • Entwickeln Sie den Vertrieb ist dahingehend, dass er aufgrund seiner Kundennähe in der Lage ist, quartalgenau eine qualifizierte Aussage über Abschlusschance und -zeitpunkt der Verkaufsprojekten zu machen.
    • Terminverschiebungen sind durch den Einkauf frühzeitig zu erkennen, verbindlich tagfertig im ERP nachzutragen
    • Verantwortliche für Montage und Inbetriebnahme müssen frühzeitig Engpässe und Handlungsalternativen erkennen und kommunizieren.
  7. Unterziehen Sie Ihre Planung einem Stress Test. Ab welchem Punkt gefährden Planabweichungen das Unternehmen?
    • Szenariorechnungen machen Risiken transparent. Das befähigt die Führung frühzeitig risikoabsichernde Massnahmen zu ergreifen.

Die Umsetzung dieser Massnahmen ist nicht komplex. Kompliziert kann allerdings der dazu notwendige Kulturwandel hin zur Verbindlichkeit auf allen Stufen sein.  Das Gelingen dieses Prozesses liegt in der Verantwortung nicht des Finanzchefs, sondern der gesamten Unternehmensführung.

“Art. 725 Abs 1 nOR (ab 2023) verlangt, dass der Verwaltungsrat die Zahlungsfähigkeit der Gesellschaft überwacht. … Somit verpflichtet diese Bestimmung den Verwaltungsrat zur Liquiditätsplanung…” Zitat Lukas Glanzmann:

Ein Beitrag von Lukas Glanzmann “Pflichten des Verwaltungsrats bei drohender Zahlungsunfähigkeit, Kapitalverlust und Überschuldung gemäss neuem Aktienrecht” erscheint im Tagungsband der 12. Schweizerischen Tagung zum Wirtschaftsstrafrecht über Rechnungslegung und Kapitalschutz im Strafrecht und kann als Vorabpublikation unter https://lnkd.in/e83n_U-P abgerufen werden.

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Pflicht zur Krisenfrüherkennung – Pflicht zur Krisenabwehr

Pflicht zur Krisenfrüherkennung - Pflicht zur Krisenabwehr 3

Mit der Umsetzung der EU Restrukturierungsrichtlinie sind die Pflichten und damit die  Geschäftsführerhaftung erweitert worden.

Der Geschäftsführer ist ausdrücklich verpflichtet:

  • Über Entwicklungen zu wachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können (Pflicht zur Krisenfrüherkennung)
  • Gegenmassnahmen zu ergreifen, wenn sie solche Entwicklungen erkennen (Pflicht zur Krisenabwehr und Krisenbewältigung)
  • Den zur Überwachung der Geschäftsleitung berufenen Organen unverzüglich Bericht zu erstatten (Informationspflicht)

Die europäischen Gesetzgeber wollen damit den Anreiz schaffen, Restrukturierungen bereits im Frühstadium einer Krise in die Hand zu nehmen. Zweckmässig ist ein ganzheitliches Restrukturierungskonzept, das:

  • den strategischen, operativen und finanziellen Status der Gesellschaft aufzeigt
  • den Massnahmenkatalog definiert und deren Erfolgswirksamkeit abschätzt
  • den Plan zur Umsetzung vorgibt und messbare KPI-Vorgaben definiert.

Resilienz erhöhen, Komplexität reduzieren:

  • Unternehmenszweck klar definieren und die Anstrengungen der gesamten Firma auf die Weiterentwicklung der wahren Wettbewerbsvorteile fokussieren
  • Vielfalt der Aktivitäten ausmisten und auf die erfolgswirksamen Kerntätigkeiten beschränken
  • Einfache und flexible Organisation auf die Kernkompetenzen ausrichten

Ein Interim Manager, CRO (Chief Restructuring Officer) nimmt nicht nur die leistungswirtschaftliche Sanierung in die Hand. Früh genug eingesetzt hebt er Umsatzpotentiale, überarbeitet das Geschäftsmodell und revitalisiert die Organisation. Wenn notwendig, übernimmt sie/er Organfunktion (Geschäftsführung). Interim Experten sind es gewohnt unter Druck zu arbeiten. Sie stehen auf Zeit an Ihrer Seite, wann sie wollen, solange sie wollen.

Krisen vermeiden: Transformation anstelle von Sanierung

In Deutschland wurde 2012 das Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) eingeführt, das mit dem Schutzschirmverfahren (§ 270b InsO) und der Möglichkeit der Eigenverwaltung (§ 270a InsO) zwei neue Sanierungsverfahren ermöglichte. Der Schutz der Gläubigerrechte blieb in den Vordergrund gestellt.

Neu geschaffen wurde ein präventiver Insolvenzrahmen in dem unter bestimmten Voraussetzungen (Insolvenzwahrscheinlichkeit und Bestandswahrscheinlichkeit) 4 bis 12 Monate Handlungsspielraum gewährt wird. Einzelne Gläubiger, die eine von der Mehrheit getragenen Sanierung blockieren  (‚Akkord-Störer‘), können überstimmt und dem Plan unterstellt werden.

Wenig Anpassungen gibt es in Frankreich, wo der Schutz der Arbeitnehmerrechte und der Erhalt des Unternehmens traditionell im Vordergrund steht. Der Code de Commerce kennt eine Vielfalt von präventiven Sanierungsinstrumenten. Seit 2005 ist die Förderung der Krisenantizipation und der einvernehmlichen Verhandlung gesetzlich verankert.

Mit der Aktienrechtsreform (2022/23) in der Schweiz wird der Verwaltungsrat dazu verpflichtet, die Liquidität zu überwachen und Massnahmen zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit zu ergreifen. Bei drohender Überschuldung kann die Benachrichtigung des Richters unterbleiben, solange begründete Aussicht auf Sanierung in angemessener Frist, spätestens innerhalb von 90 Tagen nach Vorliegen der geprüften Zwischenabschlüsse besteht, vorausgesetzt die Forderungen der Gläubiger werden nicht zusätzlich gefährdet.

RICHTLINIE (EU) 2019/1023 DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES vom 20. Juni 2019 über präventive Restrukturierungsrahmen, über Entschuldung und über Tätigkeitsverbote sowie über Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz von Restrukturierungs-, Insolvenz- und Entschuldungsverfahren und zur Änderung der Richtlinie (EU) 2017/1132 (Richtlinie über Restrukturierung und Insolvenz)

Deutschland: Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG)

Österreich: Restrukturierungsordnung (ReO)

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Einkaufsoptimierung beschleunigt den Turnaround

Einkaufsoptimierung beschleunigt den Turnaround 4

Wenn die Not akut und die Steigerung der Ertragskraft zwingend wird, ist der Verhandlungsmarathon im Einkauf eines der Schlüsselinstrumente des Turnaround Managers um Liquidität zu schaffen und die Kosten nachhaltig zu senken.

Konfrontiert mit intensiviertem Wettbewerb und steigenden Kosten legen erfolgreiche Unternehmen ihren Handlungsfokus auf Massnahmen mit maximaler Cash-Wirkung. Mehr als 50% der Ausgaben des typischen Industrieunternehmens fliessen zu den Lieferanten. Nehmen wir aufgrund der Erfahrung an, dass in jedem Fall Materialkosteneinsparungen wenigstens 5% erzielbar sind. Das bedeutet, dass der Einkauf in den meisten Industrieunternehmen einen Beitrag zur Steigerung des operativen Resultates von mindestens 2,5% leisten kann.

Der traditionelle Ansatz der Einkaufsoptimierung orientiert sich am etablierten Einkaufsprozess mit langfristiger Perspektive, ohne aktiven Miteinbezug von CEO und den operativen Abteilungen. Um schnelle Resultate und eine tiefgreifende Verbesserung der Ertragsfähigkeit zu erreichen, orientieren sich ertragswirksame Verbesserungsprogramme am Turnaround-Ansatz. Dieser herausfordernde Ansatz verlangt dem Management Team allerdings wesentlich mehr ab als die klassische, durch die Beschaffungsabteilung geführte Einkaufsoptimierung.

  1. Im Turnaround setzt eine strikte Ausgabenkontrolle ein. Jeder Geldabfluss wird mit den Kriterien der Ertragsverbesserung beurteilt. Fokussiert wird auf Massnahmen, die beschleunigt auf die Verbesserung des Cash Flows hin wirken.
  2. Turnaround Programme sind CEO-Agenden. Sie nehmen die gesamte Führungsmannschaft und sämtliche Abteilungen in die Pflicht. Der CEO signalisiert durch persönliche Präsenz die Top Priorität der Initiative und leitet einen Kulturwandel ein. Das Management Team stellt sicher, dass die Abteilungen Hand in Hand bei der Entwicklung von Lösungen mitwirken und den Einkauf unterstützen.
  3. Das Projekt wird mit detaillierten Massnahmenplänen geführt. Das Erreichen der vordefinierten  Key Results (Erfolgstreiber) wird in enger Taktung verfolgt. Das Projektteam schafft zusätzliche Dynamik und Transparenz in dem es die Koordination und das Massnahmentracking in den War Room der Restrukturierung integriert. Diese Offenheit und breite Abstützung verankert die Akzeptanz des Projektes auf allen Ebenen.
  4. Der CFO oder das Controlling dokumentieren die G&V-Wirkung zeitnah und thematisieren den Fortschritt in den Milestone Sitzungen.

Zum Start der Verbesserungsinitiative werden mit einer kurzen Potentialanalyse die Erfolgshebel und Prioritäten festgehalten. Darauf basierend wird das Projekt mit der Formulierung aggressiver Ziele, Schlüsselresultate und Massnahmenplänen strukturiert.

Im der ersten Phase werden diese Schlüsselresultate mit einem Verhandlungsmarathon realisiert. Verhandlungsmarathon heisst nonstop Produktkategorie um Produktkategorie transparent vorbereitet und durch verhandeln. Die Lieferanten werden in die Pflicht genommen einen Beitrag zur erfolgreichen Geschäftsbeziehung zu leisten und werden mit Konkurrenzangeboten konfrontiert. In diesem Marathon werden die Einkäufer nicht alleine gelassen. Das Vorgehen und die Verhandlungsführung ist ein Team Effort, in dem Konstruktion, Produktion und Vertrieb mitagieren. Der CEO stellt sich auch in der Aussenwirkung aktiv hinter das Projekt und signalisiert damit die Ernsthaftigkeit. Wichtige Verhandlungen sind ein Prozess, in dem abgesprochene Rollen zu spielen sind, damit optimale Resultate erreicht werden.

Mit dem Ziel das volle Potential auszuschöpfen, kommt das Unternehmen nicht um den Beizug externer Spezialisten herum. Der Interim-Geschäftsführer / CRO muss die Restrukturierung vorantreiben und die parallel laufenden Initiativen koordinieren. Der Verhandlungsmarathon verlangt für sechs bis neun Monate einen nicht zu unterschätzenden intensiven Einsatz. Der Externe fokussiert sich voll und ganz auf das Projekt und bringt wirksame Methodenkompetenz ebenso wie das notwendige Benchmark-Wissen der Branche mit.

Nach dem die ersten Erfolge realisiert worden sind, stellt sich im Unternehmen in der Regel eine sehr zuversichtliche Haltung zur Fähigkeit die Kostenpotentiale zu heben ein. Über die Verbesserung der Einkaufskonditionen (cost cutting) hinaus werden jetzt auch tiefgreifende Massnahmen zur Stärkung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit (value-based procurement) definiert. Der Interim-CEO / CRO initiiert ein ‚Out-of-the Box‘ Denken. Mit neuen Fragestellungen hilft er der Organisation eingefahrene Pfade zu verlassen. Das kann beispielsweise bedeuten, dass Produkte durch Wertanalysen verändert werden, durch Einsatz eines Supplier Quality Engineers Produktivitätsverbesserungen im Herstellprozess der Lieferanten erreicht werden oder dass neue Lieferanten entwickelt und vom Kunden zertifiziert werden. Weil solche Änderungen in vielen Industriezweigen mit den Kunden abzustimmen sind, ist es die Aufgabe der Turnaround Managers, diese den Kunden vorzutragen und sie durchzusetzen.

Für jedes Turnaround Projekt sind ab dem zweiten Tag Massnamen zur nachhaltigen Absicherung des Erreichten zu treffen. Einkaufsoptimierungsprojekte zeigen signifikante Schwächen und Unterlassungen auf. Mit Ausnahme von Verletzungen der rechtlichen und moralischen Compliance sind diese immer als Lernanstoss für das Gesamte zu nutzen. Das Beschaffungsteam durchlebt eine Hands-on Weiterbildung in Methodik und Verhandlungsführung. Mit der neuen Konsequenz, der Verbindlichkeit und der Realisierung neuer Zusammenarbeitsformen entwickelt sich mit den Schlüssellieferanten eine engere und qualifiziertere Arbeitsbeziehung auf Augenhöhe.

Seit vierzehn Jahren führt René Bollier als Interims-Geschäftsführer und CRO (Chief Restructuring Officer) Projekte zur leistungswirtschaftlichen Restrukturierung und strategischen Repositionierung von produzierenden Unternehmungen mit besonderem Schwerpunkt in der Unterstützung von Familienunternehmen.

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Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise

Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise 5

Die Liquiditätskontrolle ist eines der Schlüsselinstrumente im Cockpit jedes Unternehmers. In Perioden unvorhersehbarer Entwicklungen ist die Sicherstellung der täglichen Zahlungsfähigkeit und die Arbeit mit Szenarien für die Mittelfristplanung Kernaufgabe des Liquiditätsmanagements.

Zu viele Faktoren sind in der Krise wie im Corona Stillstand unsicher und kaum beeinflussbar, derzeit ebenso wie in den Monaten danach. Traditionelle Liquiditätsrechnungen, basierend auf Sales Forecast und Budget verlieren ihre Aussage. Plötzlich zahlen zuverlässige Kunden nicht. Ware in Arbeit explodiert, weil Produkte aufgrund nicht gelieferter Zukauf Komponenten nicht fertiggestellt werden. Trotz grossem Einsatz der Mitarbeiter sinkt die Produktivität aufgrund der ad-hoc Organisation. Leistungen werden nicht fakturiert, weil die Monteure die Anlagen im Ausland nicht in Betrieb nehmen können. Und dies alles auf einmal.

Gut wirtschaftende Unternehmen kommen ohne weiteres einige Monate durch den Lock-down, wie wir ihn gerade erleben. Abgesichert durch nicht beanspruchte Banklimiten und das umgehend eingerichtete Auffangnetz der staatlichen Kreditgarantien werden die meisten Unternehmen diese Periode unversehrt durchtauchen. Aber was kommt danach? Kredite werden zurückbezahlt, verzehrte Polster bräuchte das Unternehmen für seine erfolgreiche Entwicklung. Und wie gehen wir mit einer möglichen zweiten Welle im Herbst um?

Die Einrichtung eines Cash Office im Sinne eines War Rooms und das Arbeiten mit Szenarien etabliert Transparenz und führt zu besseren Managemententscheiden.

Cash Office (War Room)

Im Cash Office kommen die Verantwortlichen des Unternehmens täglich zu einer kurzen Lagebesprechung zusammen:

  • Tägliche Überprüfung ob erwartete Einzahlungen tatsächlich erzielt werden und ob geplante Auszahlungen aufgeschoben oder gestrichen werden können
  • Tägliches aktualisieren des Risiko Dashboards
  • Erarbeiten von ad-hoc Massnahmen zur konsequenten Senkung des Cash Abflusses: Bestandesoptimierung, Aufschub von Investitionen auf ein Minimum, strikteres Debitoren-/Kreditorenmanagement und unmittelbar wirksame Kostenreduktionen.
  • Verbindliches Massnahmentracking zur Sicherstellung der Umsetzung
  • Vorbereiten des Wiederanlaufs des Normalzustandes

War Room (Tableau de Bord Konzept)

Im Turnaround Management steigern War Rooms die Entscheidungsfähigkeit und die Qualität des Umsetzungsmanagements deutlich. Alle Verantwortlichen kommen täglich zu einer kurzen Stehung im War Room zusammen. Kernidee ist die konzentrierte, tagaktuelle Visualisierung aller relevanten Daten an den Wänden. Ressourcen, Erreichen der Ziele, Hindernisse sind für alle sofort erfassbar. Jeder Teilnehmer hat vor dem Meeting seine Daten aktualisiert, bereitet nach dem Meeting seine Themen nach. Basierend darauf werden im Raum Entscheidungen getroffen und eine stringente Massnahmenumsetzung verfolgt.

Szenario Management

 

Das Krisenteam erarbeitet mit Szenarien eine transparentere Sichtweise auf die möglichen Entwicklungen. Jeder Bereichsverantwortliche trägt seine Szenario Annahmen ins Team. Die relevanten Annahmen werden zusammengefügt und zu einem Szenario Cockpit des Unternehmens integriert.

Eine einfache Heat Map visualisiert, welche Entwicklungen das Unternehmen verkraften kann und zeigt die Bedingungen und den Zeitpunkt auf, wann ein kritischer Liquiditätsengpass eintritt und ob die Mittel für den Wiederanlauf der Produktion ausreichen.

Das Führungsteam leitet daraus situationsgerecht  Massnahmenpakete ab, die sofortige Wirkung erzeugen.

Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise 6
Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise 7

Mit Sicht in die übernächste Geländekammer und mit vorbehaltenen Entschlüssen sichert sich das Unternehmen auch bei einer sehr negativen Entwicklung den notwendigen Handlungsspielraum.

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Krisen vermeiden. Transformation anstelle von Sanierung

performance improvement

Mit dem rechtzeitigen Start eines Transformationsprogramms zur Leistungssteigerung bleibt der Handlungsspielraum auch in rauen Zeiten erhalten. Mit Beizug eines externen Transformationsmanagers steigen die Erfolgschancen.

Unternehmenskrisen stellen sich selten überraschend ein. Sehr oft allerdings werden in der laufenden Routine Signale kommender Schwierigkeiten übersehen. Mit hohem Engagement wird gegen Symptome gekämpft ohne damit die wahren Probleme aufzuarbeiten.

Die Geschwindigkeit einer negativen Entwicklung in der Ertragskrise wird leicht unterschätzt. Zögert das Unternehmen zu lange und gerät damit in die Liquiditätskrise, kommen Impulse zur Restrukturierung von aussen. Der Handlungsspielraum für das Management ist nur noch beschränkt. Sanierer werden als Notärzte oder Feuerwehr eingesetzt, das Überleben des Unternehmens muss mit rücksichtslosen Einschnitten gesichert werden.

Vorausschauende reagieren spätestens in der Ertragskrise oder initiieren Transformationsprogramme aufgrund von angenommenen Veränderungen ihres Marktes, beispielsweise aufgrund möglicher Auswirkungen der Digitalisierung. Das Unternehmen hat seine Entscheidungen noch selbst in der Hand. Eigentümer und Firmenleitung wählen eine leise Gangart, unter Einbezug der Belegschaft, solange noch Handlungsspielraum besteht.

Die hohe Dringlichkeit aber bleibt bestehen. Das Restrukturierungskonzept muss parallel zur operativen Routine entwickelt und umgesetzt werden. Mit dem zeitlich definierten Einsatz eines Transformationsmanagers erhält das Unternehmen die notwendige Kapazität und die Expertise die Transformation rasch zu konzipieren und nachhaltig umzusetzen.

Die Instrumente der Transformation sind dieselben wie in der Sanierung: Kostenoptimierung, Fokussierung auf Kernkompetenzen und Ertragssteigerung. Die Aufmerksamkeit gilt nicht der Bilanzsanierung, sondern der Erfolgsrechnung. Im Zentrum der Aktivitäten stehen die Beseitigung jeglicher Verschwendung und die Optimierung der Prozesse im Sinne einer effizienteren Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette.

Mit Unterstützung eines erfahrenen Transformationsmanagers arbeitet das Unternehmen fokussiert an der Steigerung der Leistungsfähigkeit und verbessert die Erfolgsrechnung nachhaltig. Einzelmassnahmen haben eine messbare Ertragswirkung. Massnahmenpläne zeigen auf, unter welchen Voraussetzungen und zu welchen Kosten diese Wirkung eintritt. Aktionspläne sichern eine disziplinierte Umsetzung, wer macht was bis wann.

Wenn ohne spürbare Krise der Druck von aussen noch nicht überwältigend ist, hängt der Erfolg der Massnahmen entscheidend davon ab, wie die Dringlichkeit zur Veränderung vermittelt wird. Der Transformationsmanager beherrscht nebst den Restrukturierungsmethoden auch den Change Prozess. Im direkten Zugang zu den Mitarbeitern verankert er das Transformationskonzept und mobilisiert die Belegschaft. Der Wandel läuft in kürzeren Schritten ab. Die Neuausrichtung erzeugt unternehmerische Nachhaltigkeit.

Beispiele aus der Praxis:

Auftragsorientierter Blechverarbeiter erhöht seinen Wertschöpfungsanteil und positioniert sich als Baugruppenhersteller für die Bahnfahrzeugindustrie mit planbarer Auslastung und margenstarken Projektverträgen.

Stahlwerk lernt knappe Investitionsgelder gezielt auf die Behebung von Schwachstellen zu lenken, eliminiert Produktionsengpässe und führt einen stabilen Produktions- und Materialfluss durch die gesamte Wertschöpfungskette herbei. Erhöht damit bei Vollauslastung das Produktionsvolumen mit gleichzeitig verringerten Prozesskosten.

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Inhalts-Ende

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