Inflationsmanagement

Inflation frisst Cash und erodiert die Gewinne

Inflationsmanagement 1
Inflation frisst Cash und erodiert Gewinne

Zur Verteidigung der Gewinne mit einem erfolgreichen Inflationsmanagement muss sich die Unternehmensleitung an vorderster Front engagieren.

Die Verantwortlichen im Management können in der Regel nicht auf Erfahrungen mit der Inflation zurückgreifen. Die einfache Weitergabe von Kostensteigerungen kann ein gravierender Fehler sein. Es besteht die Gefahr, sich von den nominal durch inflationäre Preise aufgeblähten Umsätze zu einer Performance Illusion verleiten zu lassen. Für ein erfolgreiches Inflationsmanagement muss die Unternehmensführung die Zusammenhänge der inflationären Wirkung verstehen und wirksame Massnahmen definieren.

Die Kostenabwälzung allein durch höhere Preise ist im Inflationsmanagement nicht ausreichend. Selbst wenn es ein durchschnittlicher Industriebetrieb mit 3-5% Gewinnmarge schafft, mit kurzfristig realisierbaren Effizienzsteigerungen die Kosten um 2-3% zu senken, kann bei einer Inflation von 5-10% sehr schnell eine gefährliche Lücke entstehen.

Der CEO muss alle Funktionsbereiche mobilisieren und sofort wirksame verbindliche Massnahmen auf allen Stufen ergreifen:

  1. Bewusstsein schaffen, alle Funktionen im Unternehmen in die Verantwortung nehmen
    • Gewinntransparenz bei den Mitarbeitern schaffen
    • Wirkung der Diskrepanz zwischen Nominal- und Realwerten verankern
    • Persönlichen Beitrag der Abteilungen visualisieren
  2. Agilität erhöhen
    • Informationsfluss über Kosten und Preise zwischen Abteilungen beschleunigen
    • Taten so schnell wie möglich folgen lassen (nicht Jahresgespräche oder jährliche Neukalkulationen abwarten, keine um Wochen verzögerte Nachkalkulationen)
    • Zahlungsströme zeitlich reorganisieren, kürzere Zahlungsziele, vorgezogene Teilzahlungen
  3. Einkauf aufrüsten
    • Abwehrdispositiv definieren. Lieferanten aktiv managen. Kein Lieferantenschreiben mit Preiserhöhung wird stillschweigend akzeptiert
    • Beschaffung stärker in die Absatzplanung einbinden
    • Vorausschau aufbauen: wie wirken wichtige Preissteigerungen auf Vorlieferanten?
  4. Transparenz in der Kalkulation erhöhen
    • Wie wirken Kostenveränderungen der wesentlichen Materialien und der Energie auf die einzelnen Produkte?
    • End-to-End Transparenz: Kostenwahrheit über den gesamten Wertschöpfungsprozess, inklusive Angebotsengineering, Inbetriebnahme und After Sales Service
    • Geldflüsse in weiter Zukunft abdiskontieren (bei langen Durchlaufzeiten und späten Schlusszahlungen, speziell im Anlagenbau)
  5. Pricing Power verbessern. Professionelles Preismanagement entwickeln
    • Angebotserstellung verbessern. Mehrwert für den Kunden herausarbeiten. Keine Angebote die als nackte technische Konfigurationen daher kommen!
    • Harte Nutzentreiber wie Wirtschaftlichkeit und Energieverbrauch hervorheben
    • Value Pricing: Kenntnis über Mehrwert des Produktes für den Kunden und dessen Zahlungsbereitschaft verbessern. Wer auf der traditionellen Zuschlagskalkulation verharrt, verschenkt Geld!
  6. Vertragsmanagement
    • Langfristige Verträge auf Nachverhandlung prüfen
    • Gleitpreisklauseln, Indexkorrelation, Preisrevisionsklauseln einbauen
    • Separate Zuschläge für aussergewöhnliche Preistreiber (Energie oder indexbasierter Rohmaterialzuschlag)
  7. Vertrieb an die Hand nehmen
    • Verkauf zentraler führen
    • CEO leistet den Verkäufern verstärkt Rückendeckung beim Kunden
    • Verbindliche Vertriebsplanung entwickeln und einfordern
    • Anpassung der Incentive Modelle, Bonifizierung auf Umsatzprofitabilität ausrichten
    • Schulung der mentalen Haltung, Stärkung der Verhandlungsfähigkeit

Die Liste der notwendigen Massnahmen wird nach ihrer unmittelbaren Cash- und G&V Wirkung priorisiert.

Basis für ein erfolgreiches Inflationsmanagement

Für einige grundlegende Massnahmen, wie beispielsweise die Absicherung tragbarer Energiepreise, ist es zu spät. Trotzdem muss an der Basiskompetenz gearbeitet werden:

  1. Datentransparenz
    • Kenntnis über Verwendung von Materialien, Vorprodukten und Energie in der Herstellung der einzelnen Produkte
    • Valide Vertriebsplanung damit der künftige Bedarf frühzeitig abgeleitet werden kann
  2. Effektive und effiziente Prozesse zur Durchsetzung höherer Preise
    • Qualität von Kalkulation und Unternehmensplanung
    • Transparenz der Kosten- und Gewinnwirkung von Verschiebungen im Produktportfolio
    • Vertragliche Absicherung bereits vereinbarter Aufträge
  3. Starke Wertorientierung des Angebotes
    • Differenziert wahrnehmbarer Mehrwert für den Kunden und dessen Anwendung ist ausschlaggebend für die Preisverhandlung

Am aussichtsreichsten verteidigt sich das Unternehmen gegen die drohenden Gewinn- und Wertverlusten durch die Inflation, wenn die Unternehmensführung selbst an vorderster Front mitkämpft, wenn es dem CEO gelingt, sämtliche Stufen in allen Abteilungen zur schnellen Kommunikation, zur agilen Reaktion auf das Geschehen und zur eng getakteten Umsetzung der Massnahmen zu verpflichten.

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René Bollier

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Pflicht zur Krisenfüherkennung – Pflicht zur Krisenabwehr

Pflicht zur Krisenfüherkennung - Pflicht zur Krisenabwehr 2

Mit der Umsetzung der EU Restrukturierungsrichtlinie sind die Pflichten und damit die  Geschäftsführerhaftung erweitert worden.

Der Geschäftsführer ist ausdrücklich verpflichtet:

  • Über Entwicklungen zu wachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können (Pflicht zur Krisenfrüherkennung)
  • Gegenmassnahmen zu ergreifen, wenn sie solche Entwicklungen erkennen (Pflicht zur Krisenabwehr und Krisenbewältigung)
  • Den zur Überwachung der Geschäftsleitung berufenen Organen unverzüglich Bericht zu erstatten (Informationspflicht)

Die europäischen Gesetzgeber wollen damit den Anreiz schaffen, Restrukturierungen bereits im Frühstadium einer Krise in die Hand zu nehmen. Zweckmässig ist ein ganzheitliches Restrukturierungskonzept, das:

  • den strategischen, operativen und finanziellen Status der Gesellschaft aufzeigt
  • den Massnahmenkatalog definiert und deren Erfolgswirksamkeit abschätzt
  • den Plan zur Umsetzung vorgibt und messbare KPI-Vorgaben definiert.

Resilienz erhöhen, Komplexität reduzieren:

  • Unternehmenszweck klar definieren und die Anstrengungen der gesamten Firma auf die Weiterentwicklung der wahren Wettbewerbsvorteile fokussieren
  • Vielfalt der Aktivitäten ausmisten und auf die erfolgswirksamen Kerntätigkeiten beschränken
  • Einfache und flexible Organisation auf die Kernkompetenzen ausrichten

Ein Interim Manager, CRO (Chief Restructuring Officer) nimmt nicht nur die leistungswirtschaftliche Sanierung in die Hand. Früh genug eingesetzt hebt er Umsatzpotentiale, überarbeitet das Geschäftsmodell und revitalisiert die Organisation. Wenn notwendig, übernimmt sie/er Organfunktion (Geschäftsführung). Interim Experten sind es gewohnt unter Druck zu arbeiten. Sie stehen auf Zeit an Ihrer Seite, wann sie wollen, solange sie wollen.

Krisen vermeiden: Transformation anstelle von Sanierung

In Deutschland wurde 2012 das Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) eingeführt, das mit dem Schutzschirmverfahren (§ 270b InsO) und der Möglichkeit der Eigenverwaltung (§ 270a InsO) zwei neue Sanierungsverfahren ermöglichte. Der Schutz der Gläubigerrechte blieb in den Vordergrund gestellt.

Neu geschaffen wurde ein präventiver Insolvenzrahmen in dem unter bestimmten Voraussetzungen (Insolvenzwahrscheinlichkeit und Bestandswahrscheinlichkeit) 4 bis 12 Monate Handlungsspielraum gewährt wird. Einzelne Gläubiger, die eine von der Mehrheit getragenen Sanierung blockieren  (‚Akkord-Störer‘), können überstimmt und dem Plan unterstellt werden.

Wenig Anpassungen gibt es in Frankreich, wo der Schutz der Arbeitnehmerrechte und der Erhalt des Unternehmens traditionell im Vordergrund steht. Der Code de Commerce kennt eine Vielfalt von präventiven Sanierungsinstrumenten. Seit 2005 ist die Förderung der Krisenantizipation und der einvernehmlichen Verhandlung gesetzlich verankert.

Mit der Aktienrechtsreform (2022/23) in der Schweiz wird der Verwaltungsrat dazu verpflichtet, die Liquidität zu überwachen und Massnahmen zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit zu ergreifen. Bei drohender Überschuldung kann die Benachrichtigung des Richters unterbleiben, solange begründete Aussicht auf Sanierung in angemessener Frist, spätestens innerhalb von 90 Tagen nach Vorliegen der geprüften Zwischenabschlüsse besteht, vorausgesetzt die Forderungen der Gläubiger werden nicht zusätzlich gefährdet.

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