Inflationsmanagement

Inflation frisst Cash und erodiert die Gewinne

Inflationsmanagement 1
Inflation frisst Cash und erodiert Gewinne

Zur Verteidigung der Gewinne mit einem erfolgreichen Inflationsmanagement muss sich die Unternehmensleitung an vorderster Front engagieren.

Die Verantwortlichen im Management können in der Regel nicht auf Erfahrungen mit der Inflation zurückgreifen. Die einfache Weitergabe von Kostensteigerungen kann ein gravierender Fehler sein. Es besteht die Gefahr, sich von den nominal durch inflationäre Preise aufgeblähten Umsätze zu einer Performance Illusion verleiten zu lassen. Für ein erfolgreiches Inflationsmanagement muss die Unternehmensführung die Zusammenhänge der inflationären Wirkung verstehen und wirksame Massnahmen definieren.

Die Kostenabwälzung allein durch höhere Preise ist im Inflationsmanagement nicht ausreichend. Selbst wenn es ein durchschnittlicher Industriebetrieb mit 3-5% Gewinnmarge schafft, mit kurzfristig realisierbaren Effizienzsteigerungen die Kosten um 2-3% zu senken, kann bei einer Inflation von 5-10% sehr schnell eine gefährliche Lücke entstehen.

Der CEO muss alle Funktionsbereiche mobilisieren und sofort wirksame verbindliche Massnahmen auf allen Stufen ergreifen:

  1. Bewusstsein schaffen, alle Funktionen im Unternehmen in die Verantwortung nehmen
    • Gewinntransparenz bei den Mitarbeitern schaffen
    • Wirkung der Diskrepanz zwischen Nominal- und Realwerten verankern
    • Persönlichen Beitrag der Abteilungen visualisieren
  2. Agilität erhöhen
    • Informationsfluss über Kosten und Preise zwischen Abteilungen beschleunigen
    • Taten so schnell wie möglich folgen lassen (nicht Jahresgespräche oder jährliche Neukalkulationen abwarten, keine um Wochen verzögerte Nachkalkulationen)
    • Zahlungsströme zeitlich reorganisieren, kürzere Zahlungsziele, vorgezogene Teilzahlungen
  3. Einkauf aufrüsten
    • Abwehrdispositiv definieren. Lieferanten aktiv managen. Kein Lieferantenschreiben mit Preiserhöhung wird stillschweigend akzeptiert
    • Beschaffung stärker in die Absatzplanung einbinden
    • Vorausschau aufbauen: wie wirken wichtige Preissteigerungen auf Vorlieferanten?
  4. Transparenz in der Kalkulation erhöhen
    • Wie wirken Kostenveränderungen der wesentlichen Materialien und der Energie auf die einzelnen Produkte?
    • End-to-End Transparenz: Kostenwahrheit über den gesamten Wertschöpfungsprozess, inklusive Angebotsengineering, Inbetriebnahme und After Sales Service
    • Geldflüsse in weiter Zukunft abdiskontieren (bei langen Durchlaufzeiten und späten Schlusszahlungen, speziell im Anlagenbau)
  5. Pricing Power verbessern. Professionelles Preismanagement entwickeln
    • Angebotserstellung verbessern. Mehrwert für den Kunden herausarbeiten. Keine Angebote die als nackte technische Konfigurationen daher kommen!
    • Harte Nutzentreiber wie Wirtschaftlichkeit und Energieverbrauch hervorheben
    • Value Pricing: Kenntnis über Mehrwert des Produktes für den Kunden und dessen Zahlungsbereitschaft verbessern. Wer auf der traditionellen Zuschlagskalkulation verharrt, verschenkt Geld!
  6. Vertragsmanagement
    • Langfristige Verträge auf Nachverhandlung prüfen
    • Gleitpreisklauseln, Indexkorrelation, Preisrevisionsklauseln einbauen
    • Separate Zuschläge für aussergewöhnliche Preistreiber (Energie oder indexbasierter Rohmaterialzuschlag)
  7. Vertrieb an die Hand nehmen
    • Verkauf zentraler führen
    • CEO leistet den Verkäufern verstärkt Rückendeckung beim Kunden
    • Verbindliche Vertriebsplanung entwickeln und einfordern
    • Anpassung der Incentive Modelle, Bonifizierung auf Umsatzprofitabilität ausrichten
    • Schulung der mentalen Haltung, Stärkung der Verhandlungsfähigkeit

Die Liste der notwendigen Massnahmen wird nach ihrer unmittelbaren Cash- und G&V Wirkung priorisiert.

Basis für ein erfolgreiches Inflationsmanagement

Für einige grundlegende Massnahmen, wie beispielsweise die Absicherung tragbarer Energiepreise, ist es zu spät. Trotzdem muss an der Basiskompetenz gearbeitet werden:

  1. Datentransparenz
    • Kenntnis über Verwendung von Materialien, Vorprodukten und Energie in der Herstellung der einzelnen Produkte
    • Valide Vertriebsplanung damit der künftige Bedarf frühzeitig abgeleitet werden kann
  2. Effektive und effiziente Prozesse zur Durchsetzung höherer Preise
    • Qualität von Kalkulation und Unternehmensplanung
    • Transparenz der Kosten- und Gewinnwirkung von Verschiebungen im Produktportfolio
    • Vertragliche Absicherung bereits vereinbarter Aufträge
  3. Starke Wertorientierung des Angebotes
    • Differenziert wahrnehmbarer Mehrwert für den Kunden und dessen Anwendung ist ausschlaggebend für die Preisverhandlung

Am aussichtsreichsten verteidigt sich das Unternehmen gegen die drohenden Gewinn- und Wertverlusten durch die Inflation, wenn die Unternehmensführung selbst an vorderster Front mitkämpft, wenn es dem CEO gelingt, sämtliche Stufen in allen Abteilungen zur schnellen Kommunikation, zur agilen Reaktion auf das Geschehen und zur eng getakteten Umsetzung der Massnahmen zu verpflichten.

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René Bollier

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Liquiditätsplanung: So schützen sich erfolgreiche Unternehmen vor Überraschungen

Liquiditätsplanung: So schützen sich erfolgreiche Unternehmen vor Überraschungen 2
Vorausschauende rollende Liquiditätsplanung, integriert mit der Einkaufs- und Vertriebsplanung, schützt vor Überraschungen

Rahmenbedingungen einer aussagekräftigen Liquiditätsplanung

Immer wieder treffe ich auf Unternehmen, die nicht über eine vorausschauende und laufend aktualisierte Liquiditätsrechnung verfügen.

Templates können einfach im Internet heruntergeladen werden. Die Herausforderung speziell im Maschinen- und Anlagenbau liegt darin, die Liquiditätsplanung auch bei Planabweichungen aktuell zu halten. Hier einige Empfehlungen aus der Praxis:

  1. Führen Sie die Liquiditätsplanung auf monatlicher Basis.
    • schwankende Auslastung und langlaufende Projekte können zu erheblichen vorübergehenden Liquiditätsengpässen führen. In einer Jahresbetrachtung sind diese nicht ersichtlich.
  2. Überarbeiten Sie die Inputs zur Liquiditätsplanung monatlich.
    • Geplante Verkaufsprojekte verzögern sich und damit der Geldfluss
    • Die stockende Supply Chain führt zu verlängerten Durchlaufzeiten. Die dadurch erhöhte ‘Ware in Arbeit’ bindet Kapital.
  3. Planen Sie 24 Monate (mit abnehmender Detailtreue)
    • Die EU Restrukturierungsrichtlinie definiert ‘drohende Zahlungsunfähigkeit’: wenn das Unternehmen innerhalb eines Prognosezeitraums von 24 Monaten zahlungsunfähig wird und eine nicht gedeckte Finanzierungslücke aufweist.
  4. Berücksichtigen Sie die tatsächlichen Zahlungsbedingungen.
    • Die vom Vertrieb bei Auftragsvergabe realisierten Zahlungsbedingungen weichen eventuell erheblich vom Angebot ab.
  5. Bilden Sie die Wirkung der Inflation in der Liquiditätsplanung ab.
    • Fakturabeträge bei Fälligkeit später Teilzahlungen entsprechen bei Durchlaufzeiten von mehr als 6 Monaten real nicht mehr dem vereinbarten Geldwert.
  6. Verankern Sie die Planungsverbindlichkeit in der Organisation.
    • Entwickeln Sie den Vertrieb ist dahingehend, dass er aufgrund seiner Kundennähe in der Lage ist, quartalgenau eine qualifizierte Aussage über Abschlusschance und -zeitpunkt der Verkaufsprojekten zu machen.
    • Terminverschiebungen sind durch den Einkauf frühzeitig zu erkennen, verbindlich tagfertig im ERP nachzutragen
    • Verantwortliche für Montage und Inbetriebnahme müssen frühzeitig Engpässe und Handlungsalternativen erkennen und kommunizieren.
  7. Unterziehen Sie Ihre Planung einem Stress Test. Ab welchem Punkt gefährden Planabweichungen das Unternehmen?
    • Szenariorechnungen machen Risiken transparent. Das befähigt die Führung frühzeitig risikoabsichernde Massnahmen zu ergreifen.

Die Umsetzung dieser Massnahmen ist nicht komplex. Kompliziert kann allerdings der dazu notwendige Kulturwandel hin zur Verbindlichkeit auf allen Stufen sein.  Das Gelingen dieses Prozesses liegt in der Verantwortung nicht des Finanzchefs, sondern der gesamten Unternehmensführung.

“Art. 725 Abs 1 nOR (ab 2023) verlangt, dass der Verwaltungsrat die Zahlungsfähigkeit der Gesellschaft überwacht. … Somit verpflichtet diese Bestimmung den Verwaltungsrat zur Liquiditätsplanung…” Zitat Lukas Glanzmann:

Ein Beitrag von Lukas Glanzmann “Pflichten des Verwaltungsrats bei drohender Zahlungsunfähigkeit, Kapitalverlust und Überschuldung gemäss neuem Aktienrecht” erscheint im Tagungsband der 12. Schweizerischen Tagung zum Wirtschaftsstrafrecht über Rechnungslegung und Kapitalschutz im Strafrecht und kann als Vorabpublikation unter https://lnkd.in/e83n_U-P abgerufen werden.

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Bollier.biz GmbH, CH-8707 Uetikon am See

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