Liquiditätsplanung: So schützen sich erfolgreiche Unternehmen vor Überraschungen

Liquiditätsplanung: So schützen sich erfolgreiche Unternehmen vor Überraschungen 1
Vorausschauende rollende Liquiditätsplanung, integriert mit der Einkaufs- und Vertriebsplanung, schützt vor Überraschungen

Rahmenbedingungen einer aussagekräftigen Liquiditätsplanung

Immer wieder treffe ich auf Unternehmen, die nicht über eine vorausschauende und laufend aktualisierte Liquiditätsrechnung verfügen.

Templates können einfach im Internet heruntergeladen werden. Die Herausforderung speziell im Maschinen- und Anlagenbau liegt darin, die Liquiditätsplanung auch bei Planabweichungen aktuell zu halten. Hier einige Empfehlungen aus der Praxis:

  1. Führen Sie die Liquiditätsplanung auf monatlicher Basis.
    • schwankende Auslastung und langlaufende Projekte können zu erheblichen vorübergehenden Liquiditätsengpässen führen. In einer Jahresbetrachtung sind diese nicht ersichtlich.
  2. Überarbeiten Sie die Inputs zur Liquiditätsplanung monatlich.
    • Geplante Verkaufsprojekte verzögern sich und damit der Geldfluss
    • Die stockende Supply Chain führt zu verlängerten Durchlaufzeiten. Die dadurch erhöhte ‘Ware in Arbeit’ bindet Kapital.
  3. Planen Sie 24 Monate (mit abnehmender Detailtreue)
    • Die EU Restrukturierungsrichtlinie definiert ‘drohende Zahlungsunfähigkeit’: wenn das Unternehmen innerhalb eines Prognosezeitraums von 24 Monaten zahlungsunfähig wird und eine nicht gedeckte Finanzierungslücke aufweist.
  4. Berücksichtigen Sie die tatsächlichen Zahlungsbedingungen.
    • Die vom Vertrieb bei Auftragsvergabe realisierten Zahlungsbedingungen weichen eventuell erheblich vom Angebot ab.
  5. Bilden Sie die Wirkung der Inflation in der Liquiditätsplanung ab.
    • Fakturabeträge bei Fälligkeit später Teilzahlungen entsprechen bei Durchlaufzeiten von mehr als 6 Monaten real nicht mehr dem vereinbarten Geldwert.
  6. Verankern Sie die Planungsverbindlichkeit in der Organisation.
    • Entwickeln Sie den Vertrieb ist dahingehend, dass er aufgrund seiner Kundennähe in der Lage ist, quartalgenau eine qualifizierte Aussage über Abschlusschance und -zeitpunkt der Verkaufsprojekten zu machen.
    • Terminverschiebungen sind durch den Einkauf frühzeitig zu erkennen, verbindlich tagfertig im ERP nachzutragen
    • Verantwortliche für Montage und Inbetriebnahme müssen frühzeitig Engpässe und Handlungsalternativen erkennen und kommunizieren.
  7. Unterziehen Sie Ihre Planung einem Stress Test. Ab welchem Punkt gefährden Planabweichungen das Unternehmen?
    • Szenariorechnungen machen Risiken transparent. Das befähigt die Führung frühzeitig risikoabsichernde Massnahmen zu ergreifen.

Die Umsetzung dieser Massnahmen ist nicht komplex. Kompliziert kann allerdings der dazu notwendige Kulturwandel hin zur Verbindlichkeit auf allen Stufen sein.  Das Gelingen dieses Prozesses liegt in der Verantwortung nicht des Finanzchefs, sondern der gesamten Unternehmensführung.

“Art. 725 Abs 1 nOR (ab 2023) verlangt, dass der Verwaltungsrat die Zahlungsfähigkeit der Gesellschaft überwacht. … Somit verpflichtet diese Bestimmung den Verwaltungsrat zur Liquiditätsplanung…” Zitat Lukas Glanzmann:

Ein Beitrag von Lukas Glanzmann “Pflichten des Verwaltungsrats bei drohender Zahlungsunfähigkeit, Kapitalverlust und Überschuldung gemäss neuem Aktienrecht” erscheint im Tagungsband der 12. Schweizerischen Tagung zum Wirtschaftsstrafrecht über Rechnungslegung und Kapitalschutz im Strafrecht und kann als Vorabpublikation unter https://lnkd.in/e83n_U-P abgerufen werden.

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Pflicht zur Krisenfrüherkennung – Pflicht zur Krisenabwehr

Pflicht zur Krisenfrüherkennung - Pflicht zur Krisenabwehr 2

Mit der Umsetzung der EU Restrukturierungsrichtlinie sind die Pflichten und damit die  Geschäftsführerhaftung erweitert worden.

Der Geschäftsführer ist ausdrücklich verpflichtet:

  • Über Entwicklungen zu wachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können (Pflicht zur Krisenfrüherkennung)
  • Gegenmassnahmen zu ergreifen, wenn sie solche Entwicklungen erkennen (Pflicht zur Krisenabwehr und Krisenbewältigung)
  • Den zur Überwachung der Geschäftsleitung berufenen Organen unverzüglich Bericht zu erstatten (Informationspflicht)

Die europäischen Gesetzgeber wollen damit den Anreiz schaffen, Restrukturierungen bereits im Frühstadium einer Krise in die Hand zu nehmen. Zweckmässig ist ein ganzheitliches Restrukturierungskonzept, das:

  • den strategischen, operativen und finanziellen Status der Gesellschaft aufzeigt
  • den Massnahmenkatalog definiert und deren Erfolgswirksamkeit abschätzt
  • den Plan zur Umsetzung vorgibt und messbare KPI-Vorgaben definiert.

Resilienz erhöhen, Komplexität reduzieren:

  • Unternehmenszweck klar definieren und die Anstrengungen der gesamten Firma auf die Weiterentwicklung der wahren Wettbewerbsvorteile fokussieren
  • Vielfalt der Aktivitäten ausmisten und auf die erfolgswirksamen Kerntätigkeiten beschränken
  • Einfache und flexible Organisation auf die Kernkompetenzen ausrichten

Ein Interim Manager, CRO (Chief Restructuring Officer) nimmt nicht nur die leistungswirtschaftliche Sanierung in die Hand. Früh genug eingesetzt hebt er Umsatzpotentiale, überarbeitet das Geschäftsmodell und revitalisiert die Organisation. Wenn notwendig, übernimmt sie/er Organfunktion (Geschäftsführung). Interim Experten sind es gewohnt unter Druck zu arbeiten. Sie stehen auf Zeit an Ihrer Seite, wann sie wollen, solange sie wollen.

Krisen vermeiden: Transformation anstelle von Sanierung

In Deutschland wurde 2012 das Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) eingeführt, das mit dem Schutzschirmverfahren (§ 270b InsO) und der Möglichkeit der Eigenverwaltung (§ 270a InsO) zwei neue Sanierungsverfahren ermöglichte. Der Schutz der Gläubigerrechte blieb in den Vordergrund gestellt.

Neu geschaffen wurde ein präventiver Insolvenzrahmen in dem unter bestimmten Voraussetzungen (Insolvenzwahrscheinlichkeit und Bestandswahrscheinlichkeit) 4 bis 12 Monate Handlungsspielraum gewährt wird. Einzelne Gläubiger, die eine von der Mehrheit getragenen Sanierung blockieren  (‚Akkord-Störer‘), können überstimmt und dem Plan unterstellt werden.

Wenig Anpassungen gibt es in Frankreich, wo der Schutz der Arbeitnehmerrechte und der Erhalt des Unternehmens traditionell im Vordergrund steht. Der Code de Commerce kennt eine Vielfalt von präventiven Sanierungsinstrumenten. Seit 2005 ist die Förderung der Krisenantizipation und der einvernehmlichen Verhandlung gesetzlich verankert.

Mit der Aktienrechtsreform (2022/23) in der Schweiz wird der Verwaltungsrat dazu verpflichtet, die Liquidität zu überwachen und Massnahmen zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit zu ergreifen. Bei drohender Überschuldung kann die Benachrichtigung des Richters unterbleiben, solange begründete Aussicht auf Sanierung in angemessener Frist, spätestens innerhalb von 90 Tagen nach Vorliegen der geprüften Zwischenabschlüsse besteht, vorausgesetzt die Forderungen der Gläubiger werden nicht zusätzlich gefährdet.

RICHTLINIE (EU) 2019/1023 DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES vom 20. Juni 2019 über präventive Restrukturierungsrahmen, über Entschuldung und über Tätigkeitsverbote sowie über Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz von Restrukturierungs-, Insolvenz- und Entschuldungsverfahren und zur Änderung der Richtlinie (EU) 2017/1132 (Richtlinie über Restrukturierung und Insolvenz)

Deutschland: Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG)

Österreich: Restrukturierungsordnung (ReO)

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Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise

Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise 3

Die Liquiditätskontrolle ist eines der Schlüsselinstrumente im Cockpit jedes Unternehmers. In Perioden unvorhersehbarer Entwicklungen ist die Sicherstellung der täglichen Zahlungsfähigkeit und die Arbeit mit Szenarien für die Mittelfristplanung Kernaufgabe des Liquiditätsmanagements.

Zu viele Faktoren sind in der Krise wie im Corona Stillstand unsicher und kaum beeinflussbar, derzeit ebenso wie in den Monaten danach. Traditionelle Liquiditätsrechnungen, basierend auf Sales Forecast und Budget verlieren ihre Aussage. Plötzlich zahlen zuverlässige Kunden nicht. Ware in Arbeit explodiert, weil Produkte aufgrund nicht gelieferter Zukauf Komponenten nicht fertiggestellt werden. Trotz grossem Einsatz der Mitarbeiter sinkt die Produktivität aufgrund der ad-hoc Organisation. Leistungen werden nicht fakturiert, weil die Monteure die Anlagen im Ausland nicht in Betrieb nehmen können. Und dies alles auf einmal.

Gut wirtschaftende Unternehmen kommen ohne weiteres einige Monate durch den Lock-down, wie wir ihn gerade erleben. Abgesichert durch nicht beanspruchte Banklimiten und das umgehend eingerichtete Auffangnetz der staatlichen Kreditgarantien werden die meisten Unternehmen diese Periode unversehrt durchtauchen. Aber was kommt danach? Kredite werden zurückbezahlt, verzehrte Polster bräuchte das Unternehmen für seine erfolgreiche Entwicklung. Und wie gehen wir mit einer möglichen zweiten Welle im Herbst um?

Die Einrichtung eines Cash Office im Sinne eines War Rooms und das Arbeiten mit Szenarien etabliert Transparenz und führt zu besseren Managemententscheiden.

Cash Office (War Room)

Im Cash Office kommen die Verantwortlichen des Unternehmens täglich zu einer kurzen Lagebesprechung zusammen:

  • Tägliche Überprüfung ob erwartete Einzahlungen tatsächlich erzielt werden und ob geplante Auszahlungen aufgeschoben oder gestrichen werden können
  • Tägliches aktualisieren des Risiko Dashboards
  • Erarbeiten von ad-hoc Massnahmen zur konsequenten Senkung des Cash Abflusses: Bestandesoptimierung, Aufschub von Investitionen auf ein Minimum, strikteres Debitoren-/Kreditorenmanagement und unmittelbar wirksame Kostenreduktionen.
  • Verbindliches Massnahmentracking zur Sicherstellung der Umsetzung
  • Vorbereiten des Wiederanlaufs des Normalzustandes

War Room (Tableau de Bord Konzept)

Im Turnaround Management steigern War Rooms die Entscheidungsfähigkeit und die Qualität des Umsetzungsmanagements deutlich. Alle Verantwortlichen kommen täglich zu einer kurzen Stehung im War Room zusammen. Kernidee ist die konzentrierte, tagaktuelle Visualisierung aller relevanten Daten an den Wänden. Ressourcen, Erreichen der Ziele, Hindernisse sind für alle sofort erfassbar. Jeder Teilnehmer hat vor dem Meeting seine Daten aktualisiert, bereitet nach dem Meeting seine Themen nach. Basierend darauf werden im Raum Entscheidungen getroffen und eine stringente Massnahmenumsetzung verfolgt.

Szenario Management

 

Das Krisenteam erarbeitet mit Szenarien eine transparentere Sichtweise auf die möglichen Entwicklungen. Jeder Bereichsverantwortliche trägt seine Szenario Annahmen ins Team. Die relevanten Annahmen werden zusammengefügt und zu einem Szenario Cockpit des Unternehmens integriert.

Eine einfache Heat Map visualisiert, welche Entwicklungen das Unternehmen verkraften kann und zeigt die Bedingungen und den Zeitpunkt auf, wann ein kritischer Liquiditätsengpass eintritt und ob die Mittel für den Wiederanlauf der Produktion ausreichen.

Das Führungsteam leitet daraus situationsgerecht  Massnahmenpakete ab, die sofortige Wirkung erzeugen.

Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise 4
Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise 5

Mit Sicht in die übernächste Geländekammer und mit vorbehaltenen Entschlüssen sichert sich das Unternehmen auch bei einer sehr negativen Entwicklung den notwendigen Handlungsspielraum.

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