Transformation: Nachhaltige Restrukturierung
Damit eine Restrukturierung in der Praxis wirklich nachhaltig erfolgreich ist, sollten die folgenden drei Phasen im Restrukturierungsprozess konsequent durchgeführt und umgesetzt werden.
Inflationsmanagement
Inflation frisst Cash und erodiert die Gewinne Inflation frisst Cash und erodiert Gewinne Zur Verteidigung der Gewinne mit einem erfolgreichen Inflationsmanagement muss sich die Unternehmensleitung an vorderster Front engagieren. Die Verantwortlichen im Management können in der Regel nicht auf Erfahrungen mit der Inflation zurückgreifen. Die einfache Weitergabe von Kostensteigerungen kann ein gravierender Fehler sein. Es besteht die Gefahr, sich von den nominal durch inflationäre Preise aufgeblähten Umsätze zu einer Performance Illusion verleiten zu lassen. Für ein erfolgreiches Inflationsmanagement muss die Unternehmensführung die Zusammenhänge der inflationären Wirkung verstehen und wirksame Massnahmen definieren. Die Kostenabwälzung allein durch höhere Preise ist im Inflationsmanagement nicht ausreichend. Selbst wenn es ein durchschnittlicher Industriebetrieb mit 3-5% Gewinnmarge schafft, mit kurzfristig realisierbaren Effizienzsteigerungen die Kosten um 2-3% zu senken, kann bei einer Inflation von 5-10% sehr schnell eine gefährliche Lücke entstehen. Der CEO muss alle Funktionsbereiche mobilisieren und sofort wirksame verbindliche Massnahmen auf allen Stufen ergreifen: Bewusstsein schaffen, alle Funktionen im Unternehmen in die Verantwortung nehmenGewinntransparenz bei den Mitarbeitern schaffenWirkung der Diskrepanz zwischen Nominal- und Realwerten verankernPersönlichen Beitrag der Abteilungen visualisierenAgilität erhöhenInformationsfluss über Kosten und Preise zwischen Abteilungen beschleunigenTaten so schnell wie möglich folgen lassen (nicht Jahresgespräche oder jährliche Neukalkulationen abwarten, keine um Wochen verzögerte Nachkalkulationen)Zahlungsströme zeitlich reorganisieren, kürzere Zahlungsziele, vorgezogene TeilzahlungenEinkauf aufrüstenAbwehrdispositiv definieren. Lieferanten aktiv managen. Kein Lieferantenschreiben mit Preiserhöhung wird stillschweigend akzeptiertBeschaffung stärker in die Absatzplanung einbindenVorausschau aufbauen: wie wirken wichtige Preissteigerungen auf Vorlieferanten?Transparenz in der Kalkulation erhöhenWie wirken Kostenveränderungen der wesentlichen Materialien und der Energie auf die einzelnen Produkte?End-to-End Transparenz: Kostenwahrheit über den gesamten Wertschöpfungsprozess, inklusive Angebotsengineering, Inbetriebnahme und After Sales ServiceGeldflüsse in weiter Zukunft abdiskontieren (bei langen Durchlaufzeiten und späten Schlusszahlungen, speziell im Anlagenbau)Pricing Power verbessern. Professionelles Preismanagement entwickelnAngebotserstellung verbessern. Mehrwert für den Kunden herausarbeiten. Keine Angebote die als nackte technische Konfigurationen daher kommen!Harte Nutzentreiber wie Wirtschaftlichkeit und Energieverbrauch hervorhebenValue Pricing: Kenntnis über Mehrwert des Produktes für den Kunden und dessen Zahlungsbereitschaft verbessern. Wer auf der traditionellen Zuschlagskalkulation verharrt, verschenkt Geld!VertragsmanagementLangfristige Verträge auf Nachverhandlung prüfenGleitpreisklauseln, Indexkorrelation, Preisrevisionsklauseln einbauenSeparate Zuschläge für aussergewöhnliche Preistreiber (Energie oder indexbasierter Rohmaterialzuschlag)Vertrieb an die Hand nehmenVerkauf zentraler führenCEO leistet den Verkäufern verstärkt Rückendeckung beim KundenVerbindliche Vertriebsplanung entwickeln und einfordernAnpassung der Incentive Modelle, Bonifizierung auf Umsatzprofitabilität ausrichtenSchulung der mentalen Haltung, Stärkung der Verhandlungsfähigkeit Die Liste der notwendigen Massnahmen wird nach ihrer unmittelbaren Cash- und G&V Wirkung priorisiert. Basis für ein erfolgreiches Inflationsmanagement Für einige grundlegende Massnahmen, wie beispielsweise die Absicherung tragbarer Energiepreise, ist es zu spät. Trotzdem muss an der Basiskompetenz gearbeitet werden: DatentransparenzKenntnis über Verwendung von Materialien, Vorprodukten und Energie in der Herstellung der einzelnen ProdukteValide Vertriebsplanung damit der künftige Bedarf frühzeitig abgeleitet werden kannEffektive und effiziente Prozesse zur Durchsetzung höherer PreiseQualität von Kalkulation und UnternehmensplanungTransparenz der Kosten- und Gewinnwirkung von Verschiebungen im ProduktportfolioVertragliche Absicherung bereits vereinbarter AufträgeStarke Wertorientierung des AngebotesDifferenziert wahrnehmbarer Mehrwert für den Kunden und dessen Anwendung ist ausschlaggebend für die Preisverhandlung Am aussichtsreichsten verteidigt sich das Unternehmen gegen die drohenden Gewinn- und Wertverlusten durch die Inflation, wenn die Unternehmensführung selbst an vorderster Front mitkämpft, wenn es dem CEO gelingt, sämtliche Stufen in allen Abteilungen zur schnellen…
Liquiditätsplanung: So schützen sich erfolgreiche Unternehmen vor Überraschungen
Vorausschauende rollende Liquiditätsplanung, integriert mit der Einkaufs- und Vertriebsplanung, schützt vor Überraschungen Rahmenbedingungen einer aussagekräftigen Liquiditätsplanung Immer wieder treffe ich auf Unternehmen, die nicht über eine vorausschauende und laufend aktualisierte Liquiditätsrechnung verfügen. Templates können einfach im Internet heruntergeladen werden. Die Herausforderung speziell im Maschinen- und Anlagenbau liegt darin, die Liquiditätsplanung auch bei Planabweichungen aktuell zu halten. Hier einige Empfehlungen aus der Praxis: Führen Sie die Liquiditätsplanung auf monatlicher Basis.schwankende Auslastung und langlaufende Projekte können zu erheblichen vorübergehenden Liquiditätsengpässen führen. In einer Jahresbetrachtung sind diese nicht ersichtlich.Überarbeiten Sie die Inputs zur Liquiditätsplanung monatlich.Geplante Verkaufsprojekte verzögern sich und damit der GeldflussDie stockende Supply Chain führt zu verlängerten Durchlaufzeiten. Die dadurch erhöhte ‘Ware in Arbeit’ bindet Kapital.Planen Sie 24 Monate (mit abnehmender Detailtreue)Die EU Restrukturierungsrichtlinie definiert 'drohende Zahlungsunfähigkeit': wenn das Unternehmen innerhalb eines Prognosezeitraums von 24 Monaten zahlungsunfähig wird und eine nicht gedeckte Finanzierungslücke aufweist.Berücksichtigen Sie die tatsächlichen Zahlungsbedingungen.Die vom Vertrieb bei Auftragsvergabe realisierten Zahlungsbedingungen weichen eventuell erheblich vom Angebot ab.Bilden Sie die Wirkung der Inflation in der Liquiditätsplanung ab.Fakturabeträge bei Fälligkeit später Teilzahlungen entsprechen bei Durchlaufzeiten von mehr als 6 Monaten real nicht mehr dem vereinbarten Geldwert.Verankern Sie die Planungsverbindlichkeit in der Organisation.Entwickeln Sie den Vertrieb ist dahingehend, dass er aufgrund seiner Kundennähe in der Lage ist, quartalgenau eine qualifizierte Aussage über Abschlusschance und -zeitpunkt der Verkaufsprojekten zu machen.Terminverschiebungen sind durch den Einkauf frühzeitig zu erkennen, verbindlich tagfertig im ERP nachzutragenVerantwortliche für Montage und Inbetriebnahme müssen frühzeitig Engpässe und Handlungsalternativen erkennen und kommunizieren.Unterziehen Sie Ihre Planung einem Stress Test. Ab welchem Punkt gefährden Planabweichungen das Unternehmen? Szenariorechnungen machen Risiken transparent. Das befähigt die Führung frühzeitig risikoabsichernde Massnahmen zu ergreifen. Die Umsetzung dieser Massnahmen ist nicht komplex. Kompliziert kann allerdings der dazu notwendige Kulturwandel hin zur Verbindlichkeit auf allen Stufen sein. Das Gelingen dieses Prozesses liegt in der Verantwortung nicht des Finanzchefs, sondern der gesamten Unternehmensführung. "Art. 725 Abs 1 nOR (ab 2023) verlangt, dass der Verwaltungsrat die Zahlungsfähigkeit der Gesellschaft überwacht. ... Somit verpflichtet diese Bestimmung den Verwaltungsrat zur Liquiditätsplanung..." Zitat Lukas Glanzmann: Ein Beitrag von Lukas Glanzmann "Pflichten des Verwaltungsrats bei drohender Zahlungsunfähigkeit, Kapitalverlust und Überschuldung gemäss neuem Aktienrecht" erscheint im Tagungsband der 12. Schweizerischen Tagung zum Wirtschaftsstrafrecht über Rechnungslegung und Kapitalschutz im Strafrecht und kann als Vorabpublikation unter https://lnkd.in/e83n_U-P abgerufen werden. www.bollier.biz Bollier.biz GmbH, CH-8707 Uetikon am See
Pflicht zur Krisenfrüherkennung – Pflicht zur Krisenabwehr
Mit der Umsetzung der EU Restrukturierungsrichtlinie sind die Pflichten und damit die Geschäftsführerhaftung erweitert worden. Der Geschäftsführer ist ausdrücklich verpflichtet: Über Entwicklungen zu wachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können (Pflicht zur Krisenfrüherkennung) Gegenmassnahmen zu ergreifen, wenn sie solche Entwicklungen erkennen (Pflicht zur Krisenabwehr und Krisenbewältigung) Den zur Überwachung der Geschäftsleitung berufenen Organen unverzüglich Bericht zu erstatten (Informationspflicht) Die europäischen Gesetzgeber wollen damit den Anreiz schaffen, Restrukturierungen bereits im Frühstadium einer Krise in die Hand zu nehmen. Zweckmässig ist ein ganzheitliches Restrukturierungskonzept, das: den strategischen, operativen und finanziellen Status der Gesellschaft aufzeigt den Massnahmenkatalog definiert und deren Erfolgswirksamkeit abschätzt den Plan zur Umsetzung vorgibt und messbare KPI-Vorgaben definiert. Resilienz erhöhen, Komplexität reduzieren: Unternehmenszweck klar definieren und die Anstrengungen der gesamten Firma auf die Weiterentwicklung der wahren Wettbewerbsvorteile fokussieren Vielfalt der Aktivitäten ausmisten und auf die erfolgswirksamen Kerntätigkeiten beschränken Einfache und flexible Organisation auf die Kernkompetenzen ausrichten Ein Interim Manager, CRO (Chief Restructuring Officer) nimmt nicht nur die leistungswirtschaftliche Sanierung in die Hand. Früh genug eingesetzt hebt er Umsatzpotentiale, überarbeitet das Geschäftsmodell und revitalisiert die Organisation. Wenn notwendig, übernimmt sie/er Organfunktion (Geschäftsführung). Interim Experten sind es gewohnt unter Druck zu arbeiten. Sie stehen auf Zeit an Ihrer Seite, wann sie wollen, solange sie wollen. Krisen vermeiden: Transformation anstelle von Sanierung In Deutschland wurde 2012 das Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) eingeführt, das mit dem Schutzschirmverfahren (§ 270b InsO) und der Möglichkeit der Eigenverwaltung (§ 270a InsO) zwei neue Sanierungsverfahren ermöglichte. Der Schutz der Gläubigerrechte blieb in den Vordergrund gestellt. Neu geschaffen wurde ein präventiver Insolvenzrahmen in dem unter bestimmten Voraussetzungen (Insolvenzwahrscheinlichkeit und Bestandswahrscheinlichkeit) 4 bis 12 Monate Handlungsspielraum gewährt wird. Einzelne Gläubiger, die eine von der Mehrheit getragenen Sanierung blockieren (‚Akkord-Störer‘), können überstimmt und dem Plan unterstellt werden. Wenig Anpassungen gibt es in Frankreich, wo der Schutz der Arbeitnehmerrechte und der Erhalt des Unternehmens traditionell im Vordergrund steht. Der Code de Commerce kennt eine Vielfalt von präventiven Sanierungsinstrumenten. Seit 2005 ist die Förderung der Krisenantizipation und der einvernehmlichen Verhandlung gesetzlich verankert. Mit der Aktienrechtsreform (2022/23) in der Schweiz wird der Verwaltungsrat dazu verpflichtet, die Liquidität zu überwachen und Massnahmen zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit zu ergreifen. Bei drohender Überschuldung kann die Benachrichtigung des Richters unterbleiben, solange begründete Aussicht auf Sanierung in angemessener Frist, spätestens innerhalb von 90 Tagen nach Vorliegen der geprüften Zwischenabschlüsse besteht, vorausgesetzt die Forderungen der Gläubiger werden nicht zusätzlich gefährdet. RICHTLINIE (EU) 2019/1023 DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES vom 20. Juni 2019 über präventive Restrukturierungsrahmen, über Entschuldung und über Tätigkeitsverbote sowie über Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz von Restrukturierungs-, Insolvenz- und Entschuldungsverfahren und zur Änderung der Richtlinie (EU) 2017/1132 (Richtlinie über Restrukturierung und Insolvenz) Deutschland: Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG) Österreich: Restrukturierungsordnung (ReO) Share on facebook Facebook Share on twitter Twitter Share on linkedin LinkedIn Share on xing XING Share on email Email Share on print Print www.bollier.biz Bollier.biz GmbH, CH-8707 Uetikon am See
Einkaufsoptimierung beschleunigt den Turnaround
Wenn die Not akut und die Steigerung der Ertragskraft zwingend wird, ist der Verhandlungsmarathon im Einkauf eines der Schlüsselinstrumente des Turnaround Managers um Liquidität zu schaffen und die Kosten nachhaltig zu senken. Konfrontiert mit intensiviertem Wettbewerb und steigenden Kosten legen erfolgreiche Unternehmen ihren Handlungsfokus auf Massnahmen mit maximaler Cash-Wirkung. Mehr als 50% der Ausgaben des typischen Industrieunternehmens fliessen zu den Lieferanten. Nehmen wir aufgrund der Erfahrung an, dass in jedem Fall Materialkosteneinsparungen wenigstens 5% erzielbar sind. Das bedeutet, dass der Einkauf in den meisten Industrieunternehmen einen Beitrag zur Steigerung des operativen Resultates von mindestens 2,5% leisten kann. Der traditionelle Ansatz der Einkaufsoptimierung orientiert sich am etablierten Einkaufsprozess mit langfristiger Perspektive, ohne aktiven Miteinbezug von CEO und den operativen Abteilungen. Um schnelle Resultate und eine tiefgreifende Verbesserung der Ertragsfähigkeit zu erreichen, orientieren sich ertragswirksame Verbesserungsprogramme am Turnaround-Ansatz. Dieser herausfordernde Ansatz verlangt dem Management Team allerdings wesentlich mehr ab als die klassische, durch die Beschaffungsabteilung geführte Einkaufsoptimierung. Im Turnaround setzt eine strikte Ausgabenkontrolle ein. Jeder Geldabfluss wird mit den Kriterien der Ertragsverbesserung beurteilt. Fokussiert wird auf Massnahmen, die beschleunigt auf die Verbesserung des Cash Flows hin wirken. Turnaround Programme sind CEO-Agenden. Sie nehmen die gesamte Führungsmannschaft und sämtliche Abteilungen in die Pflicht. Der CEO signalisiert durch persönliche Präsenz die Top Priorität der Initiative und leitet einen Kulturwandel ein. Das Management Team stellt sicher, dass die Abteilungen Hand in Hand bei der Entwicklung von Lösungen mitwirken und den Einkauf unterstützen. Das Projekt wird mit detaillierten Massnahmenplänen geführt. Das Erreichen der vordefinierten Key Results (Erfolgstreiber) wird in enger Taktung verfolgt. Das Projektteam schafft zusätzliche Dynamik und Transparenz in dem es die Koordination und das Massnahmentracking in den War Room der Restrukturierung integriert. Diese Offenheit und breite Abstützung verankert die Akzeptanz des Projektes auf allen Ebenen. Der CFO oder das Controlling dokumentieren die G&V-Wirkung zeitnah und thematisieren den Fortschritt in den Milestone Sitzungen. Zum Start der Verbesserungsinitiative werden mit einer kurzen Potentialanalyse die Erfolgshebel und Prioritäten festgehalten. Darauf basierend wird das Projekt mit der Formulierung aggressiver Ziele, Schlüsselresultate und Massnahmenplänen strukturiert. Im der ersten Phase werden diese Schlüsselresultate mit einem Verhandlungsmarathon realisiert. Verhandlungsmarathon heisst nonstop Produktkategorie um Produktkategorie transparent vorbereitet und durch verhandeln. Die Lieferanten werden in die Pflicht genommen einen Beitrag zur erfolgreichen Geschäftsbeziehung zu leisten und werden mit Konkurrenzangeboten konfrontiert. In diesem Marathon werden die Einkäufer nicht alleine gelassen. Das Vorgehen und die Verhandlungsführung ist ein Team Effort, in dem Konstruktion, Produktion und Vertrieb mitagieren. Der CEO stellt sich auch in der Aussenwirkung aktiv hinter das Projekt und signalisiert damit die Ernsthaftigkeit. Wichtige Verhandlungen sind ein Prozess, in dem abgesprochene Rollen zu spielen sind, damit optimale Resultate erreicht werden. Mit dem Ziel das volle Potential auszuschöpfen, kommt das Unternehmen nicht um den Beizug externer Spezialisten herum. Der Interim-Geschäftsführer / CRO muss die Restrukturierung vorantreiben und die parallel laufenden Initiativen koordinieren. Der Verhandlungsmarathon verlangt für sechs bis neun Monate einen nicht zu unterschätzenden intensiven Einsatz. Der Externe fokussiert sich voll und ganz auf das Projekt und bringt wirksame Methodenkompetenz ebenso wie das notwendige Benchmark-Wissen…
Sicherstellen der Zahlungsfähigkeit in der Krise
Die Liquiditätskontrolle ist eines der Schlüsselinstrumente im Cockpit jedes Unternehmers. In Perioden unvorhersehbarer Entwicklungen ist die Sicherstellung der täglichen Zahlungsfähigkeit und die Arbeit mit Szenarien für die Mittelfristplanung Kernaufgabe des Liquiditätsmanagements. Zu viele Faktoren sind in der Krise wie im Corona Stillstand unsicher und kaum beeinflussbar, derzeit ebenso wie in den Monaten danach. Traditionelle Liquiditätsrechnungen, basierend auf Sales Forecast und Budget verlieren ihre Aussage. Plötzlich zahlen zuverlässige Kunden nicht. Ware in Arbeit explodiert, weil Produkte aufgrund nicht gelieferter Zukauf Komponenten nicht fertiggestellt werden. Trotz grossem Einsatz der Mitarbeiter sinkt die Produktivität aufgrund der ad-hoc Organisation. Leistungen werden nicht fakturiert, weil die Monteure die Anlagen im Ausland nicht in Betrieb nehmen können. Und dies alles auf einmal. Gut wirtschaftende Unternehmen kommen ohne weiteres einige Monate durch den Lock-down, wie wir ihn gerade erleben. Abgesichert durch nicht beanspruchte Banklimiten und das umgehend eingerichtete Auffangnetz der staatlichen Kreditgarantien werden die meisten Unternehmen diese Periode unversehrt durchtauchen. Aber was kommt danach? Kredite werden zurückbezahlt, verzehrte Polster bräuchte das Unternehmen für seine erfolgreiche Entwicklung. Und wie gehen wir mit einer möglichen zweiten Welle im Herbst um? Die Einrichtung eines Cash Office im Sinne eines War Rooms und das Arbeiten mit Szenarien etabliert Transparenz und führt zu besseren Managemententscheiden. Cash Office (War Room) Im Cash Office kommen die Verantwortlichen des Unternehmens täglich zu einer kurzen Lagebesprechung zusammen: Tägliche Überprüfung ob erwartete Einzahlungen tatsächlich erzielt werden und ob geplante Auszahlungen aufgeschoben oder gestrichen werden können Tägliches aktualisieren des Risiko Dashboards Erarbeiten von ad-hoc Massnahmen zur konsequenten Senkung des Cash Abflusses: Bestandesoptimierung, Aufschub von Investitionen auf ein Minimum, strikteres Debitoren-/Kreditorenmanagement und unmittelbar wirksame Kostenreduktionen. Verbindliches Massnahmentracking zur Sicherstellung der Umsetzung Vorbereiten des Wiederanlaufs des Normalzustandes War Room (Tableau de Bord Konzept) Im Turnaround Management steigern War Rooms die Entscheidungsfähigkeit und die Qualität des Umsetzungsmanagements deutlich. Alle Verantwortlichen kommen täglich zu einer kurzen Stehung im War Room zusammen. Kernidee ist die konzentrierte, tagaktuelle Visualisierung aller relevanten Daten an den Wänden. Ressourcen, Erreichen der Ziele, Hindernisse sind für alle sofort erfassbar. Jeder Teilnehmer hat vor dem Meeting seine Daten aktualisiert, bereitet nach dem Meeting seine Themen nach. Basierend darauf werden im Raum Entscheidungen getroffen und eine stringente Massnahmenumsetzung verfolgt. Szenario Management Das Krisenteam erarbeitet mit Szenarien eine transparentere Sichtweise auf die möglichen Entwicklungen. Jeder Bereichsverantwortliche trägt seine Szenario Annahmen ins Team. Die relevanten Annahmen werden zusammengefügt und zu einem Szenario Cockpit des Unternehmens integriert. Eine einfache Heat Map visualisiert, welche Entwicklungen das Unternehmen verkraften kann und zeigt die Bedingungen und den Zeitpunkt auf, wann ein kritischer Liquiditätsengpass eintritt und ob die Mittel für den Wiederanlauf der Produktion ausreichen. Das Führungsteam leitet daraus situationsgerecht Massnahmenpakete ab, die sofortige Wirkung erzeugen. Mit Sicht in die übernächste Geländekammer und mit vorbehaltenen Entschlüssen sichert sich das Unternehmen auch bei einer sehr negativen Entwicklung den notwendigen Handlungsspielraum. Facebook Twitter LinkedIn XING WhatsApp Email Print www.bollier.biz Bollier.biz GmbH, CH-8707 Uetikon am See
Werte schaffen, Unternehmen transformieren
Value Scouting in allen Unternehmensbereichen - Leistungsverbesserung in allen Unternehmensbereichen Unternehmensführer erleben rasche Veränderungen im Markt. Innovation, Digitalisierung, Neuausrichtung, Up-Scaling sind Suchbegriffe in der Reaktion auf diese Unsicherheit. Mehr als bisher sind Unternehmer gefordert laufend zu überprüfen, wo das Unternehmen mitspielt, die richtige strategische Positionierung zu identifizieren. Allzu oft allerdings, wird nicht genügend Zeit dafür eingesetzt, zu prüfen wie das Spiel gespielt wird. Egal in welchem Markt, ein Unternehmen unterscheidet sich vom Wettbewerb in der Art und Weise wie es Werte schafft. Und diese wie muss mit den Eigenschaften effizient, agil, 'mit Perfektion' beantwortet werden können. Wenn die Leistung nicht stimmt, wenn die Margen schrumpfen, Aufträge verloren gehen, hohe Bestände anzutreffen sind, muss mit hoher Dringlichkeit und Kadenz das vorhandene Potential ausgeschöpft werden. Nichts demoralisiert die Teams mehr, als langsame iterative Verbesserungsinitiativen die keine kurzfristig greifbare Resultate bringen. Die frühzeitige kraftvolle Mobilisierung der Teams in einem ursachengerechten Massnahmenprogramm für den gesamten Wertschöpfungsprozess, gibt dem Unternehmen die notwendige Dynamik für die strategische Weiterentwicklung. Kostenmanagement ist nur ein Teil der Aufgabe. Nach meiner Erfahrung halten Kosteneinsparungen keine zwei Jahre. Um nachhaltig Wirkung zu erzielen muss der Rotstift in einem kontinuierlich laufenden Prozess angesetzt bleiben. In erfolgreichen Fitness Programmen geht es um Grundlegendes, um vertriebliche Massnahmen zur Margenverbesserung, um Prozessoptimierungen und um Einsparungen im Einkauf. Es geht darum, mit den Teams mehr zu leisten. Die Transformation der Prozesse bietet in jedem Unternehmen einen bedeutenden Hebel zur Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit. Jede einzelne Tätigkeit im Unternehmen muss unter die Lupe genommen und auf ihren Wertbeitrag geprüft werden. Verschwendung jeder Art ist auszumerzen. Engpässe werden beseitigt und damit ein stabiler Fluss sichergestellt. Diese Initiativen werden nicht nur in der Produktion, sondern ebenso im Engineering und in der Administration angesetzt. Prozessoptierungen sollen über die gesamte Supply Chain, auch mit den Lieferanten, geführt werden. Es ist von entscheidendem Vorteil, wenn ein externer Restrukturierungsmanager den Prozess führt. Mit seiner Sichweise von Aussen eröffnet dieser völlig neue Lösungsansätze. Er schafft das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderungen, beherrscht das Handwerk des Change Managements und verankert die Lean Philosophie. Weil gleichzeitig das operative Geschäft höchste Aufmerksamkeit verlangt, muss er die Kadenz erhöhen. Mit funktionsübergreifenden Teams, Projektfokus und der Einrichtung von War Rooms mobilisiert der Restrukturierungsmanager die notwendigen Management PS, etabliert einen transparenten Informationsfluss und stellt die eng getaktete Überprüfung und Korrektur der Verbesserungsmassnahmen sicher. Eine Chance auf Erfolg hat das Projekt nur, wenn das Führungsteam die Lean Prinzipien vorlebt und das Projekt mit höchstem Engagement hands-on, out-front führt. Deshalb wird der Restrukturierungsexperte ins Führungsteam eingebunden und mit dem Durchgriffsrecht ausgestattet. In Restrukturierungsfällen übernimmt er als Chief Restructuring Officer (CRO) die operative Führung bis der Turnaround geschafft ist. Er sorgt dafür, dass das Schaffen von Werten im Fokus bleibt. Stimmt die operative Basis, ist das Unternehmen fit für die Umsetzung von zukunftssichernden strategischen Schritte. Beispiele aus der Praxis: Flugzeugzulieferer kämpft sich aus der Krise. Industrialisiert und skaliert neue Programme erfolgreich im Krisenmodus, hold Produktionsrückstände auf und schafft sich ein Operating Excellence System. Damit schafft das Internehmen die erfolgreiche Grundlage für weiteres…
Krisen vermeiden. Transformation anstelle von Sanierung
Mit dem rechtzeitigen Start eines Transformationsprogramms zur Leistungssteigerung bleibt der Handlungsspielraum auch in rauen Zeiten erhalten. Mit Beizug eines externen Transformationsmanagers steigen die Erfolgschancen. Unternehmenskrisen stellen sich selten überraschend ein. Sehr oft allerdings werden in der laufenden Routine Signale kommender Schwierigkeiten übersehen. Mit hohem Engagement wird gegen Symptome gekämpft ohne damit die wahren Probleme aufzuarbeiten. Die Geschwindigkeit einer negativen Entwicklung in der Ertragskrise wird leicht unterschätzt. Zögert das Unternehmen zu lange und gerät damit in die Liquiditätskrise, kommen Impulse zur Restrukturierung von aussen. Der Handlungsspielraum für das Management ist nur noch beschränkt. Sanierer werden als Notärzte oder Feuerwehr eingesetzt, das Überleben des Unternehmens muss mit rücksichtslosen Einschnitten gesichert werden. Vorausschauende reagieren spätestens in der Ertragskrise oder initiieren Transformationsprogramme aufgrund von angenommenen Veränderungen ihres Marktes, beispielsweise aufgrund möglicher Auswirkungen der Digitalisierung. Das Unternehmen hat seine Entscheidungen noch selbst in der Hand. Eigentümer und Firmenleitung wählen eine leise Gangart, unter Einbezug der Belegschaft, solange noch Handlungsspielraum besteht. Die hohe Dringlichkeit aber bleibt bestehen. Das Restrukturierungskonzept muss parallel zur operativen Routine entwickelt und umgesetzt werden. Mit dem zeitlich definierten Einsatz eines Transformationsmanagers erhält das Unternehmen die notwendige Kapazität und die Expertise die Transformation rasch zu konzipieren und nachhaltig umzusetzen. Die Instrumente der Transformation sind dieselben wie in der Sanierung: Kostenoptimierung, Fokussierung auf Kernkompetenzen und Ertragssteigerung. Die Aufmerksamkeit gilt nicht der Bilanzsanierung, sondern der Erfolgsrechnung. Im Zentrum der Aktivitäten stehen die Beseitigung jeglicher Verschwendung und die Optimierung der Prozesse im Sinne einer effizienteren Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette. Mit Unterstützung eines erfahrenen Transformationsmanagers arbeitet das Unternehmen fokussiert an der Steigerung der Leistungsfähigkeit und verbessert die Erfolgsrechnung nachhaltig. Einzelmassnahmen haben eine messbare Ertragswirkung. Massnahmenpläne zeigen auf, unter welchen Voraussetzungen und zu welchen Kosten diese Wirkung eintritt. Aktionspläne sichern eine disziplinierte Umsetzung, wer macht was bis wann. Wenn ohne spürbare Krise der Druck von aussen noch nicht überwältigend ist, hängt der Erfolg der Massnahmen entscheidend davon ab, wie die Dringlichkeit zur Veränderung vermittelt wird. Der Transformationsmanager beherrscht nebst den Restrukturierungsmethoden auch den Change Prozess. Im direkten Zugang zu den Mitarbeitern verankert er das Transformationskonzept und mobilisiert die Belegschaft. Der Wandel läuft in kürzeren Schritten ab. Die Neuausrichtung erzeugt unternehmerische Nachhaltigkeit. Beispiele aus der Praxis: Auftragsorientierter Blechverarbeiter erhöht seinen Wertschöpfungsanteil und positioniert sich als Baugruppenhersteller für die Bahnfahrzeugindustrie mit planbarer Auslastung und margenstarken Projektverträgen. Stahlwerk lernt knappe Investitionsgelder gezielt auf die Behebung von Schwachstellen zu lenken, eliminiert Produktionsengpässe und führt einen stabilen Produktions- und Materialfluss durch die gesamte Wertschöpfungskette herbei. Erhöht damit bei Vollauslastung das Produktionsvolumen mit gleichzeitig verringerten Prozesskosten. Share on facebook Share on twitter Share on linkedin Share on xing Share on email Share on print www.bollier.biz Bollier.biz GmbH, CH-8707 Uetikon am See